嘉哲的翻譯／寫作作品集

購併作業的成敗必須由相關人員來承擔。更精確的說，成敗是由員工的品質和投入程度來決定，所以企業必須留下最優秀的人才。最佳典範企業在購併初期即優先留任優秀人才。藉著儘早和重要工進行溝通，說明購併目的，和他們協助達成目標之角色。購併企業亦可提供實質回饋和職務昇遷來留住人才。頂尖企業透過良好的溝通作法和有效的激勵措施，留住重要員工，更容易達成和股東承諾之目標。

1. 對重要員工提供金錢或其他獎勵措施
   在購併初期流失員工，將導致原先規劃之目標更難達成。最佳典範企業提供長期的生涯規劃或薪資獎金吸引人才留任。對高階主管提供股份和績效獎勵，可激勵重要領導人努力工作，積極達成目標，完成重整成長之計畫目的。針對基層員工流失，最佳典範企業利用公開的職務調整流程，並對留任的員工提供紅利，以維持企業之生產力。
2. 在購併過程中盡早和重要人員會面
   當購併宣布時，員工恐懼與關切的情緒高漲。員工擔心工作變動，而高階主管擔心經營方式改變。最佳典範企業快速通知員工有關購併後之作法，同時和重要領導人會面，確保得到管理階層支持購併後之策略與變革作法。反抗在購併過程中無法避免，快速而有效的溝通可以防止損失擴大，避免從高階影響組織內的基層員工。.
3. 在購併未進行之前找出重要的人才
   大部份的組織在決定購併之前，只重視目標企業的產品、經營和財務表現。然而最佳典範企業則深入調查企業的人才能量，找出關鍵人員，並確認該企業具備可達成購併後預定目標之所需人才。在交易開始前，最佳實範企業亦將找出企業內部重要領導人，並說服留任。若此人才流失，將使購併目標難以達成。
4. 盡早通知員工的新任務角色
   

購併的成敗決定於公司的盈餘成長符合股東期待的時間長短。若產生領導權紛爭、整合過慢、未預估的顧客流失成本、減損股東價格，將導致購失敗。最佳典範企業由上至下，快速地整合購併企業，同時依循降低成本和營收成長的策略。在短期內達成這些目標的企業，可維持較高的顧客留存率和較高的市場價值。

1. 在交易公布前採取減少潛在股東反感的策略
   大量股東的反對，或”反彈”(flowback)，通常發生於跨國購併時，股東認為產生巨額稅款、商譽攤提成本，或企業更動國藉，國內持股變成國外持股，或是 "存託憑證(depository receipt)"。更可能影響投資法人因而大舉拋售股票。最佳典範企業採取主動方式，在交易公開前預先處理股東反彈，如減少可能對股東之稅負影響，建立降低商譽攤提之財務方法，並設計跨國購併細節，使股東不會擁有國外股份等，減少可能產生之問題。
   
2. 保留兩家企業的高階主管加速購併進行
   在整合購併的過程中，領導權的紛爭可能致購併延宕數月，甚至數年。兩家公司的領導者共同管理，成為共同CEO，對加速購併極具效益，並可達成購併前共同設定之目標，滿足股東需求，開創更多市場。頂尖企業發現此種模式對加速購併流程頗具成效，並對整合兩家公司的管理結構具有長期效益。
   
3. 利用”購併儀表板”保持進度追蹤
   

1.      讓員工充份了解購併對工作之影響程度
最佳典範企業花很多時間讓所有員工了解情況，因為第一線員工才是變革的實際執行者。頂尖企業會使用不同的溝通策略，如小組會議、問題解答會議和定期在員工刊物中發佈資訊。電子郵件和內部網站亦是維持即時進度和回饋作法的最佳管道。企業甚至利用免付費熱線讓員工留下對公司變革的感想和疑問。

2.      設計滿足不同薪資水準的薪酬計畫

不同的薪資水準是兩家公司合併時主要的障礙。而這些問題通常發生於管理階級，在跨國合併時更容易產生。,某些企業注重平等薪酬，而某些企業重視高階主管薪資。最佳典範企業試著找出其中的平衡點，至少要縮短兩家公司之間的薪資差距，在不傷害士氣的情況下彼此合作。

許多實例顯示，70%的聯盟合作案最後均為失敗，原因在於未事先進行調查。許多世界級的大企業均會在聨盟合作開始之前進行詳盡的實地審查評鑑(Due Diligence)。他們檢驗合作夥伴的財務穩定度、過去的聯盟經歷，和策略願景與企業文化的相容程度，以確保合作能順利進行。

聯盟合作最佳的進行情況在於合作的雙方均處於相等地位。此種對等不是組織規模，而是特定產業或市場區隔中彼此的競爭優勢相等。當合作夥伴達成提供顧客更好產品或服務的共同目標後，不論是共享技術、研究能力合作，或建立新產品共同開發專案，均能達到成功合作之目的。

2.      確認所有聯盟夥伴都具備相同的合作目標

很少企業具備完整思考後的聯盟策略，因此事實上超過50%的企業聯盟註定要失敗。從成功的聯盟合作中發現，所有參與公司需多花時間評估聯盟利益是否符合公司之策略。

1.      根據實際期望訂定清楚的目標

頂尖企業通常結盟之目的在於擴大產品發展範圍 、增加市場佔有率、取得新技術、調整商業流程或實驗待驗證之商業模式等。這些企業不會預期模糊的期望或未來成功之可能，而根據完整與實際的事實分析，訂定特定明確的目標，確保聯盟之合作成功。

資訊是資本市場的基本命脈。投資人會根據所收到目標公司的相關資訊，將其辛苦賺來的錢冒險投資。相似的情況下，許多關係人會利用公司宣佈的資訊進行重要決策，例如是否在這家公司服務或與這家公司業務往來。根據這些要點，頂尖的企業設計企業溝通活動，以提供所有關鍵關係人決策所需之資訊。為了有效進行溝通，他們必須了解關係人的身份和所重視的關鍵績效指標。這些公司採取步驟來解釋關係人的偏好與公司策略之不同需求。他們也會調整溝通作業以滿足關係人需求，同時鼓勵提出意見回饋。

• 將意見領袖消費者的意見導入產品開發流程

• 在虛擬環境中運用原型技術測試設計之整體性

•  進行年度盤點，找出支持企業目標、有價值的智慧財

藉由引進新產品並重新調整現有產品功能，企業創造了新市場和成長之機會。目前愈來愈多企業採用新的流程，將集點集中於成本、品質與上市時間，透過管理機制與創新概念同步，利用正確的組合規劃和協同產品發展作業，避免高失敗率之產生。

l          藉由調整開發前作業活動減低風險

新產品開發之高成本和高失敗率是現代企業經營風險最高的項目之一。其中關鍵的問題在於許多計畫從創意階段直接進入產品開發，而未進行前置研究。頂尖企業則會透過組合規劃、市場分析和概念測試，達成最佳生產前作業準備。

最近針對全世界150位金融業高階主管進行調查，受訪者認為至2008年10%~20%的企業勞力將虛擬化。同時50%以上受訪者認為目前或在三年內IT作業將全部委外。三分之一的受訪者認為低附加價值的人力資源作業(如薪資作業)在未來三年內將委外。另外25%受訪者認為低附加價值的客戶接觸服務(如電話行銷)亦可能委外。除此之外，高附加價值的行動亦可能委外；20%以上受訪者認為知識型作業，如金融研究和模型建立在未來三年亦可能委外執行。