Google 在內部作業上，大量地使用開放源碼的軟體。然而，它卻沒有把自行開發的專屬搜尋公式公開給其他人使用。Google會嚴密保護自己的營業機密，而且在企業透明度上和其他公司比較，也一定落後許多。但是，如果和微軟來比較，Google 屬於較接近開放模式的公司類型。這兩家公司不只是代表了不同公司的利益取向，也代表了兩個意識型態相對的陣營，即開放與封閉陣營的利益。其中最明顯的實例是微軟在二○○七年底贏得對Facebook的投資優先權：這兩家公司都同意在開放的網路上進行封閉的服務。他們的結合，團結了彼此，更可以對抗意識型態上的對手，那就是Google。

由於最近社交網路的流行現象，使它成為大眾高度關注的焦點。全球資訊網（World Wide Web）是Google的發源地，而全球資訊網亦因時間久遠，開始退居到幕後。網路的創立原則在目前看來仍是相當重要的，但是開放與封閉的模式依舊不斷地競爭，想取得有利的地位。網路在過去被視為是封閉通信系統的替代方案。它被視為是一種開放式的媒體─對任何人均開放張貼和閱讀內容，不僅讓資訊容易被讀取，也可以輕鬆地追蹤創意的起源，只需點選網址連結即可。網路沒有地理限制，沒有藩籬，沒有任何方式可以阻礙世界上任何地方的使用者，從網際網路上，在一個接著一個的網址連結之間，四處搜集有用而免費的資料。

最初網路是供學術界交流使用，而且最初網路僅存在於隸屬研究實驗室的伺服器中。提姆．伯納斯─李(Tim Berners-Lee)，他是位於瑞士日內瓦的歐洲核子研究中心CERN的電腦科學家。他在一九八九年發明了一個重要的概念，並在一九九○年建立了全球第一部安裝網頁的伺服器。從CERN開始，網路開始擴展至其他粒子物理實驗室。當時的網路瀏覽器只能在科學實驗的工作站上使用，而且網頁可以輕易的留在系統上，網路只是物理封閉世界中的一項工具。然而在一九九三年，CERN宣布將它的網路技術公開讓所有人都能使用，不需支付任何授權費用。這項決定創造了全世界最大的開放網路；而且最終創造了Google，成為在開放網路上最有價值的公司。

*譯註：CERN (European Organization for Nuclear Research) 成立於1954年9月29日，是世界上最大型的粒子物理學實驗室，也是全球資訊網的發源地，最近聞名於世的是大型粒子對撞機(LHC)計畫。

在一九九○年代，當時商業等級的網路都是設計成封閉型的網路，『開放』與『網站』的組合是相互矛盾的。其中最明顯的實例，則是手機通信網路和有線電視網路。這些網路藉由強大的中央控管權限進行封閉式的管理作業，同時限制使用者身份和傳輸資訊內容，以確保服務品質。相對地，網路缺乏中央管理機制，並且也缺少內建機制向網站建構者收取費用，所以一開始網路只合適學術研究、業餘作家和其他無意採取商業行為，只想分享資訊，不求任何報酬的使用者加以運用。

在網路它的開放且完全分散的設計架構之下，各網站反映出網際網路隱涵的技術標準，也就是用於傳遞數位資訊的網路技術。但網站不是一下子就成功的。在一九九三年六月，在網站出現兩年之後，瀏覽網頁的流量只佔所有網際網路流量○．五％而己；其餘的流量都被電子郵件、檔案傳輸和『新聞群組( news group)』所佔用。那時並沒有太多網站可供瀏覽：網路上只存在著約一百三十個網站。在一九九四年，也就是在第一個最受歡迎的Mosaic瀏覽器推出後一年，網路上己經有二萬七千個網站，但網站的流量也只佔所有際網路流量的六％。網站仍然非常少。

網站過去是供非常特定的學術需求使用，而現在有愈來愈多的非學術界的個人使用者在網站裡存放資料，供其他人免費使用。今天Google的員工和股東應該永遠感謝早期為網站貢獻的所有使用者，因為後來對Google搜尋服務需求，是由一個一個的使用者無私地在網站上奉獻資訊所決定的。

在網站出現之前，線上僅管存在許多資訊，但是使用者必需付費才能取得資訊。第一代的資訊服務是商業資料公司，如洛克希德公司(Lockheed) 的Dialogue服務。這項服務在一九七○年代推出，並對商業用戶收取高額的費用。在網站出現以前第二代的資訊服務是由美國線上(American Online, AOL)、Compuserve和Prodigy提供給一般消費者的連線服務。他們提供消費者連線至私有網路的服務，利用家用電話線和撥接數據機(dial-up modem)進行連線，同時所有資訊僅供會員使用。

在一九九○年代初期，沒有人能夠預測網站可以吸引這麼多高品質而且免費的資訊。資訊服務唯一實際的商業模式就是在資訊四週建立起圍牆花園(walled garden)，然後對所有入園的使用者收取費用。身為數位資訊服務的廠商，Google在一九九○年後期享有極大的優勢。在圍牆花園外的Google不需要像網路前輩一樣面臨痛苦的改變，並將核心商業模式由封閉改變成為開放模式。

微軟在資訊服務方面的發展卻是非常不順利，因為它不像在市場上的美國線上(AOL)早早進入市場，也無法即時處理由網站對封閉型網路所造成的競爭威脅。在Google成立的六年之前，也就是在一九九二年，微軟開始規劃推出自己的資訊服務，最後在一九九五年形成MSN (即Microsoft Networks)服務。它自然地遵循美國線上和其他服務提供商的封閉網路模式。納遜．邁爾沃德(Nathan Myhrvold)，他是當時微軟的首席研究員，他比喻MSN未來的角色就像是購物中心的房東一樣。其他公司受邀至Microsoft Networks上銷售資訊或商品，同時微軟也可以抽取百分之十到三十的營收金額做為管理費用。當網際網路的成長己經逐漸取代圍牆花園服務，成為免費替代方案時，他卻希望微軟可以藉著安裝專屬的軟體至所有電子商務交易上，等於在MSN的圍牆外面建立起收費亭，就像是Visa或是萬事達卡一樣，對所有交易收取百分之一或二的服務費用。

另外一家也想理想化地從網路進行收費的公司則是網景通訊(Netscape Communications)。這家公司的Netscape Navigtor網路瀏覽器，在一九九四年一推出就造成轟動。這家公司成長極為快速，在公司成立的十八個月之後，也就是在一九九五年八月，股票正式上市公開發行，成為科技業歷史上公開發行最成功的公司。網景宣示自己是『開放性』網際網路基礎架構的忠實守護者，同時公司也在一九九八年將瀏覽器的程式原始碼在公共領域公開。公司認為把網路瀏覽器免費贈送是非常容易的。然而，要向使用者收費則是非常困難的：內含智慧財產權的產品含無法免費提供使用，同時當網景試著對企業用戶銷售網路瀏覽器時，銷售速度非常緩慢。它甚至試圖將它的專屬網路標準變成產業標準，但到最後仍然徒勞無功。總結網景的所有歷史來看，網景是『開放的，但又不那麼開放』。

幾乎每一家資訊科技公司都宣稱他們是開放標準之王─甚至連微軟也認為如此，他們也用開放平台的想法到處兜售視窗系統，換句話說，他們對所有想開發視窗應用程式的軟體開發者採取開放態度，不需得到微軟的允許，也不需和微軟分享營收利潤(相對於遊戲系統造商如任天堂(Nitendo)，它控制自己的封閉式系統，同時強迫遊戲開發商必須分享遊戲銷售營收)。當微軟在產業的網際網路標準中加入自己專屬的程式片斷，例如Internet explorer瀏覽器才能辨識而網景瀏覽器無法判讀的網頁標籤，微軟解釋說這個作法是改變『延伸檔案(extensions)』以保存開發標準的外觀。

當Google 在一九九八年成立時，它不需對抗微軟的延伸檔案，也不需取代微軟的開放系統或是推翻微軟的瀏覽器。Google和其他微軟的挑戰者相比，享有著更好的戰略地位。它可以免於任何紛擾。在任何作業系統上，執行任一種瀏覽器，都可以連線至Google。

Google在另一方面也是幸運的：網頁大量的出現己經超出Yahoo和其他第一代的網頁瀏覽和搜尋業務的負荷，他們無法即時開發和網路成長速度一樣快且複雜的搜尋能力。他們的失敗造就了Google的機會。

        Google 最初創立時，即懷抱著遠大的理想：他們想整合全世界的資訊。只有遠大的理想並不值得注意，因為這也是矽谷每一家小型新創公司的共同之處。讓Google與眾不同的地方是，從一九九八年成立之後的快速成長；而這個快速成長反過來為公司提供了資本、人才、技術和品牌知名度，使得Google的創辦人希望整合全世界資訊的狂想，成為實際可行，可按部就班進行的清單。

        二○○三年，公司成立不過五年 ，「google」這個流行的動詞，己經被美國方言協會正式承認。Google快速地成為一種普遍現象，這表示Google 己經取得了掌握資訊的主動權。Google 也在很多方面的拓展得到很大的進展，其進展之順利遠超乎我們觀察其發展細節或衝擊的能力。本書在探討Google如何成長和擴張，並了解早期技術上的決策如何讓公司進行無限制的拓展；同時從中了解Google對所有資訊的追求，如何為它帶來所向無敵的力量；最後更將剖析Google的力量如何影響每個人的一般興趣，不論其結果是好或壞。

        Google 一．○版重點在搜尋網頁。Google 二．○版則很明顯地己經不再侷限於網頁。圖書、新聞和影像服務是Google 增加至自己寶庫的三大類資訊，但卻讓它和圖書出版、報紙和電視娛樂等三個產業產生了衝突。

        在其他產業中，Google有時候扮演密探的角色，有時候扮演每個人的友善盟友。舉例來說，在無線通訊業中，在二○○八年初，它手上具備充沛的現金，有足夠的錢和Verizon、AT&T與其他廠商競爭，一起爭奪數十億美金的聯邦政府頻譜標案。Google最後投入四十七‧一億美金在它其實並不想要的頻譜標案上。(一位Google的經理稍後形容其團隊可能會贏得此標案的焦慮心理：「我們不停地按下瀏覽器上『重新整理』的按鍵，來查看是否有其他廠商提更高的標價，最後幸好還是其他廠商得標了。」) 自從Google決定主導並聯合多家企業組成聯盟，生產內裝Google 設計軟體的新手機之後，Google 也對無線通訊產業中，規模可觀且持續成長的領域相當關注。

        Google的成長並不因為驕傲而停滯：當它在努力之後還無法取得新市場時，它便會投入大量資金購併擁有該市場的公司。知名的例子有：YouTube基本上主導了線上影音服務市場，而Google則在二○○六年投入十六‧五億美金予以購併。DoubleClick同樣主導了網站上橫幅廣告(Banner)的網路市場，Google 也在二○○八年投入三十一億美金進行購併。

Google 最初創立時，即懷抱著遠大的理想：他們想整合全世界的資訊。只有遠大的理想並不值得注意，因為這也是矽谷每一家小型新創公司的共同之處。讓Google與眾不同的地方是，從一九九八年成立之後的快速成長；而這個快速成長反過來為公司提供了資本、人才、技術和品牌知名度，使得Google的創辦人希望整合全世界資訊的狂想，成為實際可行，可按部就班進行的清單。

        二○○三年，公司成立不過五年 ，「google」這個流行的動詞，己經被美國方言協會正式承認。Google快速地成為一種普遍現象，這表示Google 己經取得了掌握資訊的主動權。Google 也在很多方面的拓展得到很大的進展，其進展之順利遠超乎我們觀察其發展細節或衝擊的能力。本書在探討Google如何成長和擴張，並了解早期技術上的決策如何讓公司進行無限制的拓展；同時從中了解Google對所有資訊的追求，如何為它帶來所向無敵的力量；最後更將剖析Google的力量如何影響每個人的一般興趣，不論其結果是好或壞。

        Google 一．○版重點在搜尋網頁。Google 二．○版則很明顯地己經不再侷限於網頁。圖書、新聞和影像服務是Google 增加至自己寶庫的三大類資訊，但卻讓它和圖書出版、報紙和電視娛樂等三個產業產生了衝突。

        在其他產業中，Google有時候扮演密探的角色，有時候扮演每個人的友善盟友。舉例來說，在無線通訊業中，在二○○八年初，它手上具備充沛的現金，有足夠的錢和Verizon、AT&T與其他廠商競爭，一起爭奪數十億美金的聯邦政府頻譜標案。Google最後投入四十七‧一億美金在它其實並不想要的頻譜標案上。(一位Google的經理稍後形容其團隊可能會贏得此標案的焦慮心理：「我們不停地按下瀏覽器上『重新整理』的按鍵，來查看是否有其他廠商提更高的標價，最後幸好還是其他廠商得標了。」) 自從Google決定主導並聯合多家企業組成聯盟，生產內裝Google 設計軟體的新手機之後，Google 也對無線通訊產業中，規模可觀且持續成長的領域相當關注。

        Google的成長並不因為驕傲而停滯：當它在努力之後還無法取得新市場時，它便會投入大量資金購併擁有該市場的公司。知名的例子有：YouTube基本上主導了線上影音服務市場，而Google則在二○○六年投入十六‧五億美金予以購併。DoubleClick同樣主導了網站上橫幅廣告(Banner)的網路市場，Google 也在二○○八年投入三十一億美金進行購併。

在二○○二年之前，Google的營收超過四億美金，在此之後成長更為迅速─在二○○三年達到一百四十億美金，在二○○五年達到六十一億美金，在二○○七年更高達一百六十五億美金。淨利亦大幅成長，從二○○二年的一億美金成長至二○○七年的四十二億美金。

        九九％的Google營收仍然來自這些簡單的文字廣告，許多的廣告目前出現在Google合作廠商的網站網頁上，Google為這些會員企業放置廣告，並且對廣告營收進行抽成。這些廣告並不使用擾人的視覺花招。只需要某些文字，在合適的時間放在適當想法的使用者面前，奇蹟就發生了。

1.      結合行銷功能與品牌之預定利益
尖企業最初先定義品牌之利益，再創造傳遞利益之架構，將這些責任指派由高層主管負責。因此所有活動會內建於行銷部門架構之下。對直接銷售產品至消費者之製造商，則需管理行銷資訊、建立消費廣告和提供費者產品與服務。

2.      根據目標客群的重要區隔，安排銷售部門結構
最佳典範企業會根目標客群的需要來組成銷售部門。然後發展各職位的工作定義和績效指標，指派詳細的角色和責任。大部份企業依照客戶、產品和機會程度進行銷售人員分組。

3.      指派行銷經理負責目標客群
產品行銷經理過去塑造品牌利益、定義品牌特性、執行廣告計畫以接觸斤有客群。而最佳典範企業最則指派行銷經負責目標客群，如政府部門行銷經理，以客製化產品服務滿足目標客群需求。

4.      建立員工小組負責達成顧客滿意目標
頂尖企業了解傳統組織架構，而將組織架構與工作職掌結合，希望能激勵員工完成特定、可衡量之目標，使得企業團隊合作緊密，並增加顧客對品牌的忠誠度，和達成更高的銷售金額。

 5.      建立對適當人員，在正確時機下提供正確行銷資訊之架構
頂尖企業成功的關鍵行銷資訊架構，包含：

l        行銷情報系統─收集目標客群、通路夥伴、競爭者和供應商正確即時資訊，並加以分析、記錄、分派。

l        資料庫行銷管理系統─藉由找尋銷售方向、持續有效率配合努力，改善行銷情報

l        行銷衡量和銷售預測系統─使各種行銷投入(含品牌、顧客區隔、廣告主題)回報之追蹤方法

l        線上評估行銷支援資訊系統─派送即時行銷資訊給每一個需要的人的方法。

l        一對一行銷工具(或稱關係行銷工具和顧客關係管理工具)─使公司追蹤個別顧客產品偏好與反應之軟體工具，可用以進行產品與服務客製化。

6.      運用企業內部與外部銷售人員，建立不同之競爭力
最佳典範企業評估公司內部和外部銷售代表的競爭力。而內部銷售代表是最好的發起者。外部銷售代表則對展示產品、完成銷售、開發新客戶客額外銷集有所幫助。頂尖企業了解兩者的競爭力不能混為一談，因此設定不同標準，要求內部人員持續改進服務品質，而外部人員持績建立新顧客關係，增加緔收與利潤。

企業典範

位於維吉尼亞州Reston的SAGA軟體公司，提供整合電腦系統之產品與服務。公司最大的挑戰是讓不同的客群產生品牌吸引力。公司將行銷部門分成五組，各自負責行銷活動。在組織改變後之20個月中，增加了30%的營收。

 位於伊利諾州Northfield的Kraft 食品公司，是美加地區最大的包裝食品公司。傳統的行銷結構強調品牌管理，但公司一直無法觸及墨西哥裔消費者。因此公司派遣資深行銷經理深入經營，並生產特定產品吸引消費客群，再對關鍵地區零售商進行數個知名品牌之促銷，達成極佳之銷售結果。

1.    首先重視銷售與配銷方法的有效程度和效率
頂尖企業最重視選擇可協助取得目標客群之銷售與配銷方法。不同的銷進與配銷方法可吸引不同之客層。但在企業選擇正確的銷售與配銷方法時，系統自動產生合適的營收。

2.    計算並追蹤各種銷售與配銷方法的利潤影響
最佳典範企業具備三種銷售與配銷方法之資訊：即獲得顧客成本、顧客終生之利益和獲利率。而獲得顧客成本再細分為不論各種銷售方法之顧客取得成本，和各種不同方法之取得成本。某些企業甚至會評量每位顧客的獲利能力。

3.    運用批發和零售關係產生獲利能力
製造商的責任在於生產符合需求的產品與服務、延長批發商之信用條件、提供最低價格、處理損壞或過時商品，並提供廣告基金批發商應用。其所得到利益則是減低運輸成本、可靠的現金流入、在市場上正確出現、正確預測銷售趨勢與問題。頂尖企業會經常檢視與批發與零售夥伴與結構，讓每個廠商都能獲利。

4.    利用網路進行基本訂單處理和顧客服務以降低成本
頂尖企業運用網路技術，大量減少銷售與配送作業，過去由客服人員或銷售代表處理之業務，讓顧客自己在網路上處理。透過提供基本訂單處理和客戶服務，可大幅降低成本，增加獲利能力。

5.    設定較高定價以擴大利潤
為了設定定價以擴大獲利，最佳企業會查詢三項因素：

l        了解費用和經營所需相關成本，以決定最低售價

l        企業收費但仍能產生銷售之顧客接受最高價格

l        競爭者的產品與服務影響之最佳價格點

6.    對有獲利訂單、滿足的顧客、重覆購買和顧客留存等回饋銷售代表
頂尖企業將回饋重心從原來的營收增加，移轉至堅持售價底線、強調產品與服務價值等目標，避免了原來銷售代表降價競爭，求快速完成銷售之狂亂迷思。企業在決定目標客群的目標價格後，對達成高於目標定價交易之銷售個案，設定高比例佣金，並對增進顧客滿意度、重覆購買、顧客留存等設定目標，給予相獎勵。 

7.    以加值、諮詢方法進行銷售與服務
頂尖企業利用教育訓練、存貨管理、技術支援、節省成本之方法、產品維護等，對客戶進行加值服務，如此亦可降低客戶要求產品降價之壓力，維持企業獲利之水準。

企業典範

身為通訊服務供應商，位於紐約的AT&T，則仔細從不同角度檢視各個區隔顧客取得成本和獲利能力，以保持獲利之顧客並放棄不獲利的事業。對低用量的客戶，目前收取最低月費，不論其是否使用長途電話，同時針對高話量之客戶提供外之服務。

位於加州聖荷西市的思科系統(Cisco System)公司，為網路上提供顧客服務之典範。該公司每天在網路上處理九百萬美金之訂單，每年合計處理三十億訂單，佔去全年公司營業額之百分之五十。在網站上顧客可以追蹤訂單號詢訂價和產品供貨狀況，替公司每年節省1.25億。在公司增加35%的營情況下，僅增加10%的服務人力。

行動方案

1.      透過目標客群喜好的通路配送產品與服務
最佳典範企業研究目標客群偏好之通路，並觀察新興通路成長之原因。如連鎖零售通路即是其中一例。消費者至偏好通路購買單一種類商品，主因品項多和大量折扣。在美國，郵購和網路亦成新興偏好之銷售通路。

2.      透過網際網路銷售合適的產品與服務
某些產品與服務適合透過網際網路直接銷售。消費者認為透過網路購買極便利，並且成為忠誠之顧客。而適合網路購買的產品，通常為：

l          可透過線上或遠端媒體遞送

l          不需面對面介紹或銷售前進行訪問

l          以詳細說明和互動工具，如劇場座位圖等易於銷售之產品

l          易於運送

l          標準化，不需顧客事先檢查

l          線上可搜尋之資訊，使銷售更容易

l          選擇性多，不需實際存貨

3.      在非直銷作業中，將網路納入配送策略
對大量投資建立配銷通路的製造商而言，不需在網路上對末端使用者直接銷售。現有的批發商和零售商也會群起反對，也會傷害和他們之間的關係與未來業務往來。但網路是成長最快也是最方便的通路，最佳典範企業會將網路納入其配銷策略，並提供：

l          教導目標客群有關產品與服務之功能、特點之資料

l          即時報價和產品供應情況

l          合適的批發或零售點參考資訊

l          訂單處理情況

4.      在顧客允許和方便的情況下，才讓銷售代表與顧客聯繫
頂尖企業了解電話或拜訪對於銷售最有效益，因此僅在顧客同意和方便的情況下，才讓銷售代表進行接觸。在此情況下，目標顧客願意傾聽，而結果可能購買更多產品。

5.      使用符合顧客期望的銷售與配送方法
為了讓銷售與配銷方法符合顧客期望，頂尖企業會：

l          了解顧客對公司與產品服務之期望 

l          確認符合期望之配銷通路

l          找出符合期望特性的銷售代表

l          選擇合適的通路與銷售代表

l          支援滿足顧客期望之銷售與配銷策略

 
典範企業 

總部位於加州Palo Alto的惠普公司，是電腦和影像系統的製造銷售商。在全世界銷售至各國大企業之後，轉而專注於美國國內銷售。企業發現顧客喜歡透過加值經銷商(VAR)進行購買，因小企業未雇請技術人員，需藉VAR安裝並訓練使用人員。因此惠普建立”聚光燈”計畫，提供VAR特殊訓練、融資優惠提供技術資訊。

 總部位於西雅圖的亞馬遜書店，是網路上最受歡迎的消費網站。目前己服務全世界160個國家1300萬位消費者。一般零售店需要在數百個分店維持存貨，而亞馬遜則以少數倉庫和虛擬存貨提供服務，並選擇簡單、易於運送、易於說明的商品在網路上銷售。

今日資訊泛濫、以美國為例，平均每人每年接收一百萬則訊息。如何使企業產品在這些訊息中進行溝通，則是企業今日所面臨之挑戰。惟有清楚、持續相同重覆的基本訊息，才能接近目標客群並塑造內心之品牌期望。

品牌溝通的個別要素可以協助建立並強化品牌在消費者心目中之定位。溝通要素包含：

l          產品名稱─識別品牌的字眼或語詞

l          商標─識別品牌的字眼或語詞所使用字型、形狀和色彩

l          象徵─代表品牌可識別的圖象

l          標語─搭配名稱、商標或象徵所使用之短句，以利在目標客群心中進行品牌定位

l          包裝─產品內容物之外包裝和保護設計

l          店招─零售店之商品展示

l          定價─產品或服務的收費金額

l          銷售與配送作業─批發和零售位置之地點、人力和營運方法，提供產品與服務購買方法之選擇

l          廣告主題─主題、設計、圖象、音樂 和色彩之選擇，以溝通訊息並引起 顧客對品牌之感情。

2.      混合並整合各種媒體，達成品牌的銷售和行銷目標
不同的媒體具有不同的優缺點，因此企業配合自身環境條件，選擇支持品牌目標之媒體組合。各種媒體之優缺點如下：

3.      整合”內部”和”外部”行銷溝通作業，產生支援品牌目標之持續聲音
頂尖企業將所有溝通作業均視為行銷溝通，和企業使命和價值、行銷策略、和品牌定位一致。不論訊息對顧客、員工、供應商、股東均是一致不變。如此針對顧客重要的品牌訊息，才能產生強度與意義。   

4.      整合公司內部所有部門對消費者傳達品牌效益
最佳典範企業整合公司內部所有部門傳達品牌效益給消費者。行動總比語言來得有效，而相信產生行動、產生記憶與回應。企業必須從顧客觀點出發，讓每個與公司的互動都傳達品牌承諾之價值。

企業典範

位於紐約的蒂芬妮珠寶公司(Tiffany and Company)為珠寶和精品零售商，自1837年起即享有盛名。其商標的代表為藍色橢圓形。蒂芬妮的藍色商對顧客而言，己經成為精緻且有力的訊息，以各種令人信服的方式，傳遞品牌的品質和商譽利益。

 位於德國Wolfsberg的福斯汽車公司(Volkswagen AG)，1997年企業目標為增加Passat在美國的銷售。而此車款定位類似福特Taurua、本田Accord和豐田Camry。福斯則設計和Passat有關的銷售和行銷活動，整合媒體組合，增加消費者偏好度並提高銷售數量。

1.      以集中焦點定位品牌，選擇滿足目標顧客之基本產品特質
典範企業了解目標顧客重視之處，並選擇其中少數利益加以強化。再影響目標顧客偏好品牌，並以可獲利之價格重覆進行購買。最成功的品牌常宣稱自己在某些領域獨占鰲頭，如最大(市場領導者)、最好(品質、信賴度高)、最經濟、最具價值(高品質低價格)、最佳服務、最創新、商譽最佳等等。

2.      定位品牌，導引產品與企業提供之基本特質
頂尖企業了解自己的優勢與劣勢，並運用產品提供的基本特質，利用優勢進行品牌定位。因此企業產品可以提供既定的利益，達成更高顧客滿意度並增加銷售與利潤。

3.      修正品牌定位，吸引更多分散客群
成功的企業從選擇少數基本特質進行產品定位，之後必須依藉產品定位調整吸離散客，而目標客群在品牌中發現額外利益，對產品產生更高忠誠度。

4.      定位品牌使較競爭者更具吸引力
最佳典範企業研究競爭者的品牌定位，並定位自己的產品以便爭取競爭者之客戶。首先成功品牌針對目標顧客進行溝通，使其了解品牌符合競爭者所宣稱之優點。其次再強調本身所具備的特質與優點，營造自己的優勢。利用概念標示技術，檢視品牌在消費者心裡與競爭者的相對地位，並建立較競爭者更優勢的品牌。

5.      配合品牌定位進行定價
定位品牌的許多要素，如產品或服務設計、品質、功能 和包裝，而價格是其中最重要之因素。價格可以支持整體產品品牌定位，而價格需與產品或服務合作緊密，與品牌之其他要素一致。

6.      接受品牌位或在顧客需求與偏好改變時開發新品牌
顧客對於產品的需要與偏好與時俱進，但品牌定位常晚於產品或服務的改變。頂尖企業持續研究品牌知名度，調整定位以反應新產品優點。或者開發新品牌以全新定位迎合顧客之新偏好。因而顧客會產生多購買新品牌之原因，並對新品牌產生忠誠度。 

7.      以清晰界限和最小重疊強化品牌組合
企業在定義潛在可獲利目標市場後，常會發現可用單獨品牌服務之特定目標市場。頂尖企業則會針對各個市場發展品牌，設定清楚界限，以免影響各自品牌銷售，並以整體製造、配送、銷售、服務能力，以最低成本賺取最大獲利。

 
企業典範
總部位於加州舊金山的Visa，是目前世界上使用者最多的信用卡公司。但在1970至1980年美國運通以有效行銷活動，教導消費者”會員獨享”之觀念，打敗了Visa。因此Visa推出金卡與白金卡服務，同時以標語”到處都是Visa”，強調其他消費場所不接受美國運通卡之事實，贏回這場競爭。

 Gap公司在美、英、法、德、日等國領導時尚服飾市場。由於品牌間產生組合效益，並且重疊性極小，因此為公司帶來最高利益。Banana Republic走高檔路線、Gap走中階商品，而Old Navy則提供折扣商品。

1.      定義潛在利潤目標市場之架構
企業分析現有與潛在客戶之特性，形成不同類別，稱為市場區隔，包含地理、人口、心理感應(即社會階層或生活型態)與行為等區隔。在企業間之市場，新會將公司以相同性質進行區隔，如地理位置、公司規模、產業別或產品使用程度等，以找出潛在目標市場。

2.      為每個產品和市場機會發展量化情境
頂尖企業會發展量化企業情境，了解詳細財務產出，並以相同基礎進行比較，再找出符合標準之結果。這些量化標準包含：符合企業使命、策略與績效目標之機率；所需投入之時間與金額；企業獲得之利益；產品上市之時機；成功之機率；財務風險之程度。

3.      了解整體企業的使命和績效目標，並比較所有產品和市場機會
最佳典範企業利用使命定義，規範公司業務與服務市場，亦以相同方式訂定績效目標。在訂定這些指標之後，依獲利能力、週轉率、現金流量可靠性、資金需求、市佔率和顧客滿意度等指標，以矩陣表格與產品或市場進行比較。

4.      集中企業力量，依據行銷策略，將企業策略目標轉化成為特定行銷戰術作為
頂尖企業建立行銷策略，包含行銷與財務目標、環境相關議題彙整、市場區隔標準、品牌策略與定位概要，和支持策略之廣告、促銷、公關、直銷作為之組合，將整體使命與策略目標轉化成為特定戰術行動

5.      以回應顧客品味之新產品和服務達成長期績效目標
對於產品服務成功的公司，常因保守慣性而忘了創新，但消費者品味不斷變，如果不創新求變，可能導致競爭者取而代之。頂尖企業會不斷推出新產品或改良功能，以配合顧客不斷演進之品味。

6.      新產品與服務支持績效目標
大部份的產品服務依照相似、可預測的銷售模式發展，此模式稱為產品生命週期。頂尖企業了解每種產品服務在生命週期中之定位，並不斷推出新產品，使老產品衰退時，新產品能達到成熟獲利階段，以支持績效目標。

7.      撤回未獲利之產品與服務
頂尖企業追蹤每個產品與服務的艧利能力，並撤下獲利不佳之產品，可避免產品複雜度、減少生產排程與運送困難，並降低人力資源與產能浪費。

 企業典範

總部位於加州聖地牙哥的Gateway，為個人電腦之製造商，於九○年後期發覺公司倚賴個人電腦銷售造成財務危機，而競爭使獲利能力更低。公司改變策略利用PC相關產品與服務，如融資、技術支援與訓練、網路服務等。

位於俄亥俄州辛辛那提的寶僑公司(Procter & Gamble, P&G)，為美容保健產品、食品飲料與清潔劑之製造商，利用產品組合簡化產品線，降低三分之一之產品線以提高獲利能力，並使銷售成長33%。

不論企業是首次進入市場或是持續改善現有產品與服務，均需找出滿足顧客的機會。為了滿足顧客，企業首先必須找尋顧客的需求與需要，並且設計滿足顧客需求與需要的流程，如此可以建立企業以產品或服務成功的堅實基礎。企業亦可以得到：

l          開發成功產品與服務的能力

l          “一次就做好”的產品與服務開發技能

l          顧客產生更高的產品忠誠度

 
改善企業流程

1.      確認影響顧客的趨勢並定義市場

了解並預測趨勢，開發產品首先進入市場，以滿足新興的需求，同時使得企業成為新領導者，並且長期取得市場佔有率。除此之外，亦避免生產無法銷售之產品。

2.      利用研究方法直接顯示客需求與經驗，無需解釋其行為

有效的市場研究可揭露並記錄顧客的經驗、需求和對產品與服務的真正需要。目前常用之研究方法如下：

l          深度顧客訪談

l          分析公司網站上之顧客基本資訊

l          調查老客戶之資料庫

l          監測顧客服務熱線

l          監測產品討論群組

l          研究產品相關錄影帶和相片

l          研究流行文化

l          應用社會研究方法

3.      闡釋顧客的信仰、價值、態度和生活型態

為了闡釋顧客的信仰、價值與態度，企業必須進行各種產業和品類的市場研究。然後解釋顧客對其他產品與服務的行為可能影響本身產品或服務之部份，最後進行對於本身情況之結論歸納。

4.      檢視零售商、供應商和服務供應商的競爭力，發現新產品與新服務的機會

改善零售商、供應商的能力，可增加新產品與服務、改善品質，並且可以降低成本，如增加貨物追蹤功能，讓顧客或客服部門運用，增加產品與服務機會。 

5.      提供顧客現有產品與服務的新用途

頂尖企業常藉由現有產品服務基礎，擴展業務，如進入新市場或發展新用途應用，運用己有之投資產生新利潤。

6.      採用新產品開發結構，鼓勵持續產生產品和服務之創意

頂尖企業利用激勵措施，孕育新產品創意，並且匯入新產品開發架構，透過產品創意資料庫、產品企劃書樣本和專案管理工具等鼓勵產品不斷創新。

7.      使現有產品和服務改善以取悅顧客

市場策略人員不斷評估現有產品，了解吸引現有顧客購買更多產品之改善重點，並且了解潛在獲利之領域。

8.      注意競爭者產品與服務的功能與效益，找出超越對手的機會

頂尖企業研究競爭者的產品與服務，以找出對方的優點和缺點，並再加以超越。

9.      與頂尖顧客共同發展產品與服務

和顧客共同發展新展品服務，如醫療與美容用品、服飾、商業軟體等，並且如玩具和電影，亦可使共同參與的顧客有成就感。

 
企業典範

 位於喬治亞州亞特蘭大的Home Depot根據”大盒子”概念，以種類多的商品選擇滿足客戶需求，以贏過競爭對手Fortress Supply標準化、一般化的家庭五金用品。

 位於華盛頓州Redmond微軟則與 650000客戶共同進行Windows 2000的測試版試用作業。使用者在平常作業環境下，可發現程式之致命缺陷，據估計至少節省企業五億美金之成本。

1. 對重要員工提供金錢或其他獎勵措施
   在購併初期流失員工，將導致原先規劃之目標更難達成。最佳典範企業提供長期的生涯規劃或薪資獎金吸引人才留任。對高階主管提供股份和績效獎勵，可激勵重要領導人努力工作，積極達成目標，完成重整成長之計畫目的。針對基層員工流失，最佳典範企業利用公開的職務調整流程，並對留任的員工提供紅利，以維持企業之生產力。
2. 在購併過程中盡早和重要人員會面
   當購併宣布時，員工恐懼與關切的情緒高漲。員工擔心工作變動，而高階主管擔心經營方式改變。最佳典範企業快速通知員工有關購併後之作法，同時和重要領導人會面，確保得到管理階層支持購併後之策略與變革作法。反抗在購併過程中無法避免，快速而有效的溝通可以防止損失擴大，避免從高階影響組織內的基層員工。.
3. 在購併未進行之前找出重要的人才
   大部份的組織在決定購併之前，只重視目標企業的產品、經營和財務表現。然而最佳典範企業則深入調查企業的人才能量，找出關鍵人員，並確認該企業具備可達成購併後預定目標之所需人才。在交易開始前，最佳實範企業亦將找出企業內部重要領導人，並說服留任。若此人才流失，將使購併目標難以達成。
4. 盡早通知員工的新任務角色
   購併過程中儘早通知員工其新角色，可降低員工因變動不確性產生的抗拒情況。 在購併初期，頂尖企業的管理和人力資源代表透過會議，通常一對一溝通，化解緊張、誤解和對情況不明之現象，並說明員工在新公司中新角色和呈報機制。

最佳實務企業

位於麻州Waltham的Thermo 電子公司，是科技領域的購併常勝軍。利用高額績效獎金，該公司順利留任並激勵高階主管。事實上，這家公司利用購併創造了四千萬的營收。高額績效獎金不僅留任高階主管，同時激勵領導人帶領企業達成利潤目標。

最佳實務企業

當 IBM 決定購併Lotus 軟體公司時，IBM 主管快速與Lotus的重要主管會面。在Lotus宣布交易消息之後，IBM 的CEO與軟體部門主管飛往波士頓和員工會面，同時宣布尊重Lotus的員工與企業文化，不會進行改變。接著與Lotus總經理前往開發Notes 產品的Iris Associates拜會該產品開發小組成員。Iris亦是Lotus最新購併的企業，而此小組更是IBM 購併的成功關鍵。直接的拜會與溝通，解決了疑慮，更建立彼此誠信。

1. 在交易公布前採取減少潛在股東反感的策略
   大量股東的反對，或”反彈”(flowback)，通常發生於跨國購併時，股東認為產生巨額稅款、商譽攤提成本，或企業更動國藉，國內持股變成國外持股，或是 "存託憑證(depository receipt)"。更可能影響投資法人因而大舉拋售股票。最佳典範企業採取主動方式，在交易公開前預先處理股東反彈，如減少可能對股東之稅負影響，建立降低商譽攤提之財務方法，並設計跨國購併細節，使股東不會擁有國外股份等，減少可能產生之問題。
   
2. 保留兩家企業的高階主管加速購併進行
   在整合購併的過程中，領導權的紛爭可能致購併延宕數月，甚至數年。兩家公司的領導者共同管理，成為共同CEO，對加速購併極具效益，並可達成購併前共同設定之目標，滿足股東需求，開創更多市場。頂尖企業發現此種模式對加速購併流程頗具成效，並對整合兩家公司的管理結構具有長期效益。
   
3. 利用”購併儀表板”保持進度追蹤
   最佳典範企業設計”購併儀表板” ，讓管理階層以單一方式監督購併各個流程的發展，追蹤各類別如 "顧客"、 "員工"、 "專案" 和 "營收"等進程。如此可讓管理階層集中於關鍵衡量指標，如員工留存率，在適當時機採取之行動等。同時此方法可以提供即時資訊，所以問題不會因延宕而惡化。
   
4. 設立鼓勵和追蹤成本作業的系統
   許多購併個案中，對股東強調節省成本和增加營收的承諾。最佳典範企業嚴格遵守節省成本之要求，深入了解有效之節省成本方法，發展可行計畫，並仔細評估其達成效益。
   
5. 維持顧客關係優先.
   最佳典範企業不僅重視購併後的資訊系統整合，維持公司人力水準不致流失，更重視顧客在購併後之反應。同時，如果購併提供了更多產品或服務擴充，最佳典範企業了解新產品與服務如何順利地進行推動，不因購併延宕開。而損及顧客之利益。

最佳實務企業
位於加州Torrance的 AlliedSignal Aerospace Service Corp. ，目前是 Honeywell International Inc.的子公司，己成功購併了26家公司。但顧客在訂購產品時，必須和各公司進行訂貨，亦表示各公司有獨立的發票開立流程和帳務處理週。為了解決這個問題，這家公司整合所有系統，讓大部份的客戶可以自行訂購零組件產品，不需受人為干擾。此一全新的流程可以處理70~80%的訂單，讓企業集中焦點於顧客交易的方便性，而不是企業成長之規模。

 
最佳實務企業

在比利時 Credit Communal de Belgique (CCB) 和法國 Credit Local de France (CLF)兩家銀行合的過程中，共同CEO協助合併交易順利完成，並且以無私的態度進行重要的高層決策。新公司名為Dexia Group，己經成為歐洲最大的公營貸款銀行。兩家公司的共同CEO己經計畫持續購併在金融和保險業的控股公司，包含最近投資由西班牙的Argentaria所控股的Credito Local，並取得40 %的股權。

1.      讓員工充份了解購併對工作之影響程度
最佳典範企業花很多時間讓所有員工了解情況，因為第一線員工才是變革的實際執行者。頂尖企業會使用不同的溝通策略，如小組會議、問題解答會議和定期在員工刊物中發佈資訊。電子郵件和內部網站亦是維持即時進度和回饋作法的最佳管道。企業甚至利用免付費熱線讓員工留下對公司變革的感想和疑問。

2.      設計滿足不同薪資水準的薪酬計畫

不同的薪資水準是兩家公司合併時主要的障礙。而這些問題通常發生於管理階級，在跨國合併時更容易產生。,某些企業注重平等薪酬，而某些企業重視高階主管薪資。最佳典範企業試著找出其中的平衡點，至少要縮短兩家公司之間的薪資差距，在不傷害士氣的情況下彼此合作。

3.      保留具附加價值之企業文化
當兩家企業合併後文化融合，產生正面的發展結果。最佳典範企業會保存彼此文化中具價值之部份。此種情況容易在較大企業購併較小企業，延伸現有產品線時產生。如果整合作業進行太快或太完整，較小的企業會失去吸引其他企業之特性。.

4.      明確定義合併後的企業個體.

當整合兩個不同的企業文化時，必需對雙方說明全新的個體。此情況通常發生於兩家規模相等的公司進行合併。最佳典範企業清楚地規劃新企業文化和新個體特質，並且持續和所有員工溝通合併後之企業文化內涵，包含合併後新個體之介紹、新企業目標、價值和企業識別象徵。

5.      在購併過程中，盡早說明不同退休金計畫所產生之問題

整合退休金計畫是購併過程最複雜之部份。購併企業的人事經理必須評估企業過去規定的福利和提撥計畫等責任。他們必須估算採用不同計算方式的利率差額，同時必須決定如何投入新計畫的資產，以滿足員工期望和企目標。不論選擇那種計畫，企業必須了解所有可能影響，避免產生法規罰款，導致營收受影響。

最佳實務企業

當德國汽車製造商戴姆勒賓士(Daimler-Benz)和美國的克萊斯勒(Chrysler Corp.)合併成為戴姆勒克萊斯勒公司(DaimlerChrysler AG)，新公司面對薪資差距過大的問題，特別是在管理階層上。新公司利用基本薪資和高績效獎金來克服不同制度間的差異。而在基本薪資本的調降，引起部份克萊斯勒的經理人的離，但卻使得兩家汽車製造商跨國整合更為完整。

最佳實務企業

1. 了解購併過程中業務擴展之潛力

企業透過購併，達到成長目的之方法有二，其一為購併提供相同產品或服務的競爭者，擴大顧客規模；另一者則為購併不同產品服務供應商，擴大公司業務之新領域。不論選擇何種策略，最重要的是選擇在購併進行後，仍可維持企業能量的目標企業。.

2. 找出清晰可衡量的綜效
   降低成本是透過購併增加利潤的一種方式。而達成降低成本的方法是運用較少人力、設備或投入產生相同生產水準，或以相同投入產生更高生產水準。最佳典範企業在購併對象身上找尋清晰的綜效，並且確保這些綜效在合併後仍存在。如此企業即可增加利潤和股東價值。大部份的綜效來自雙方重疊的能力，如行銷、人力資源或研發作業等。
   
   
3. 利用購併模擬程式進行沙盤推演
   規劃成功購併的關鍵是及時和正確的資訊。頂尖企業利用科技衡量目標企業的財務狀況和其他指標，並且預測複雜的互動情況。利用新的電腦模型系統可計算公司之實際狀況，如資產總額和過去成長率，並且和目標企業進行比較。這些數值將轉換成圖形表示。兩家公司的數值可結合成各種購併後的情境，產生不同的結果。利用電腦模型，企業可以不用花費數以百萬計之資金成本，即可了解未來的盈餘、股利和其他價值。
4. 找出購併過程中強有力的業務理由，尋求股東的支持
   企業需要股東的支持，才能讓購併作業成功，而贏得股東支持的最佳方式是以強有力的業務理由進行溝通。最佳典範企業協助股東在正式簽署合約之前，了解購併策略或降低成本之價值。此舉可以確保股票價值在購併前後保持穩定，讓購併容易完成換股作業。

最佳實務企業

位於加州聖荷西(San Jose)的網路巨人思科系統 Cisco Systems在購併過程，成功找出公司的成長機會，擴張了思科的產品線。思科自1993年起購併了13家公司，在購併前仔細過濾，避免作業太快而無法將產品整合至公司產品線，阻礙購併產生的成長。思科在購併前將確認購併目標具備堅實管理基礎和聚焦的開發產品策略。思科透過購併讓公司成長，投入50億美金，取得2000位以上員工。自1991年公司上市後，營收更成長了80%。

最佳實務企業

兩家瑞士藥廠汽嘉巴基(Ciba-Geigy AG)和山度士(Sandoz Ltd.)亦提供兩家大公司結合後，找出特別綜效之實例。1996年，兩家公司合併成為270億的諾華公司(Novartis AG)，也是全球第二大藥廠。在購併之前，兩家公司找出在行銷、研發和通路上的重覆投入。因此公司進行了購併後裁員，減少一萬名員工，並因部門整併，降低營運成本。在購併三年之後，諾華在成本上減少了12.3億美金。

重大文化差異上的時間投入。此外人力資源人員亦可提早發現購併的破壞因素，如不相容的企業文化、不適當的退休金安排、或完全不同的薪資水準等，在最文件簽署前需一併完成。再者提早參與購併計畫可以讓人力資源人員和員工進行面對面會議溝通，同時對員工進行評等，降低員工恐懼，增加對購併的參與感。

2. 確認人力資源代表拜訪目標公司之各個部門
最佳典範企業利用人力資源代表拜訪目標公司之每個部門，和每位員工進行互動，包含員工會議和一對一討論，讓員工對購併作業有參與感。同時從員工和現場駐點觀察得到的人力資源問題，對兩家公司合併作業極為重要。

3. 在高階管理小組中加入人力資源代表
最佳典範企業認為購併時的人力因素不能事後再處理。因此這些企業謹慎面對人事問題，包含在高階管理小組中加入人力資源代表。此種作法可以讓高階主管了解人力資源部門的觀點，同時讓高層重視職務安排和文化衝突等問題。另外在購併初期加入人力資代表可以協助討論，找出符合最佳的購併目標。


4.進行企業文化實地稽核查驗
在購併前進行實地財地稽核，己經成為會計師、法律專家、財務主管的必須任務。然而最佳典範企業認為在購併完成之前，人力相關資料和財務的績效表現一樣重要。由人力資源部門領軍，研究購併目標公司的薪酬計畫、退休金計畫，和其他有關員工的福利資料，甚至在購併後產生的問題，如企業文化契合性亦一併考慮在內。因此由人力資源部門進行的企業文化實地稽核作業亦愈顯重要。

最佳實務企業

位於紐約的VNU Marketing Information Systems和位於加州聖地牙哥的 Equifax National Decision Systems進行購併，並由VUN進行許多次的查訪。由於兩家公司合併人數超過 700人，VUN在Equifax 的每個分公司辦公室指派人力資源代表，協助購併進行。利用兩家公司的現有薪酬計劃做為備案，人力資源代表答覆所有員工對於購併後薪資福利之問題，並說明其中的改變。

最佳實務企業

1. 建立由兩家公司高階主管所組成的指導委員會
   購併過程中最重要的是指導委員會。此小組由雙方公司的高階主管經理人組成，包含董事會成員如CEO、COO等。委員會主要的作用在於建立並維持雙方的開放溝通，避免任何一方成為購併作業中的障礙。同時，指導委員會亦需對雙方員工和外界溝通合併策略、公布整體策略、指導原則、價值目標和優先合併順序。指導委員會必須清楚地將終極目標轉化為清晰可辨的行動指標，讓計畫團隊遵守執行。
2. 在進行合併前，利用內部稽核人員做為擴大諮詢來源
   利用內部稽核人員對員工、財務、管理和作業的深度知識，可以做為高階主管和策略小組在購併時前重要的顧問。最佳企業典範了解指派內部稽核人員組成小組，提供資訊給予管理小組，可節省成本並產生無法計算的效益。
3. 運用外部購併管理小組協助進行購併流程
   許多公司藉由外界協助，如非銀行的購併顧問等，協助規劃、組織、執行和管控成功購併所需的數百項作業。由於顧問來自外部，帶進沒有偏見的觀點，並可和雙方企業進行直接溝通和作業。同時，外部的顧問可引進量化與質化的輔助工具，如重要路徑技術、關聯性資料庫等，協助購併進行。
4. 由各種部門代表，組成風險分析小組

風險分析是成功購併作業中的重要元素。同時更多部門代表加入，可確保雙方公司了解潛在風險。最佳典範企業的風險分析小組代表，包含人力資源、研發、資訊技術、會計和行銷等部門，協助評估潛在風險因素。

5.  透過各個部門組成策略小組提出可能之節省成本建議
從購併公司各個部門所組成的策略小組，可以在購併作業完成之前降低成本建議，如重覆產品開發案之整合。而在許多購併後作業中，減少成本之作法往往由高層決定，導致其他員工緊張不滿，甚至離職的現象。由中階經理人參與決策，可以反應改變的影響層面。

最佳實務企業

美國NationsBank目前是美國銀行(Bank of America Corporation)之子公司，在和位於密蘇里州聖路易的區域性銀行Boatmen's Bancshares, Inc.購併的過程中，由雙方內部組成的稽核小組扮演極重要的角色。他們節省了許多成本，包含降低外稽核成本、顧問費用、降低內部與外部錯誤、增加顧客留存率和降低行政低效率現象等。

最佳實務企業

在90年代，位於伊利諾州Rockford的Woodward Governor Co.,是一家工業和飛機控制系統製造商，它購併了數家小公司，卻未達到原來的預期效果。公司因而組成風險分析小組，成員由研究和業務發展等代表組成，利用60個影響購併的風險因素，依權重進行相關評估，加速財務稽核作業，正確判斷風險。

聯盟合作最佳的進行情況在於合作的雙方均處於相等地位。此種對等不是組織規模，而是特定產業或市場區隔中彼此的競爭優勢相等。當合作夥伴達成提供顧客更好產品或服務的共同目標後，不論是共享技術、研究能力合作，或建立新產品共同開發專案，均能達到成功合作之目的。

2.      確認所有聯盟夥伴都具備相同的合作目標

成功的聯盟合作需要全體合作夥伴設定合作範圍內相同的事業目標，否則將會造成失敗。如果合作夥伴將焦點放在減低成本，而某一廠商卻要提昇品質，則會造成衝突和合作的失敗。相同地，合作夥伴亦必須確認聯盟的商業模式和績效標準的一致，合作才能成功。

3.      確認潛在夥伴的過去聯盟經驗

過去的聯盟經驗可以讓潛在的合作夥伴確認過去合作的障礙排除能力，同時亦可以確認目前合作狀況，並減少隨之而來的風險。他們也可過去經驗中了解聯盟的最佳合作方式，縮短聯盟的磨合時間。

4.      確認夥伴具備完整能力

最佳典範企業避免聯盟夥伴產生核心競爭力重疊的現象，找尋竸爭力互補的合作夥伴。藉由合作，他們可以在自行開發時間和成本的限制下，取得必須的經營知識。每位夥伴成員可以運用其他夥伴的優點，達到產生顧客價值、增加品牌認知或擴展服務或產品線的目的。

5.      縮短夥伴間的企業文化差異

研究顯示聯盟合作中最重要的成功因素和企業文化有關。成功的聯盟夥伴均能體察彼此企業文化的差異，並努力加以彌補。當大型企業與較小企業合作時，大型企業由於組織龐大，決策緩慢，且要求條件較多。小型企業則會立即處理問題，風險接受度高。在聯盟合作中，兩者需界定彼此角色，分派決策權責和管理責任，如此即可避免不必要的合作停滯，使聯盟合作更為順暢。

 
最佳實務企業

加拿大電信巨人北方電信(Nortel Networks)，總部位於安大略省 Brampton。該公司與IBM Global Services 均有共同策略願景─協助客戶建立最深的顧客關係。因此兩家公司結盟合作，由 IBM 提供顧問服務的客戶，轉介採用北方電信的顧客關係管理軟體。此套軟體可以讓使用者夠用單一軟體整合所有顧客接觸點，如電話、傳真、網路、郵件、PDA或專人服務，使企業建立更高的顧客忠誠度。

最佳實務企業

1.      根據實際期望訂定清楚的目標

頂尖企業通常結盟之目的在於擴大產品發展範圍 、增加市場佔有率、取得新技術、調整商業流程或實驗待驗證之商業模式等。這些企業不會預期模糊的期望或未來成功之可能，而根據完整與實際的事實分析，訂定特定明確的目標，確保聯盟之合作成功。

2.      確認組織內所有階層均贊成聯盟作法

從外界媒體早報報導，才了解公司聯盟安排的作法，將極度打擊員工的士氣，同時也將影響往後在聯盟的每日作業結果。這種現象不論是對20人的小網路公司，或是跨國企業集團都是一樣的。高階主管對聯盟的協議無法確保合作的成功，

因為最終仍是基層員工進行新的作業模式。因此聯盟合作必須先說服基層員工的支持。在頂尖企業中，管理階層必須對所有員工進行溝通，使其了解實際達成之目標，產生認同。一旦員工了解結盟背後之原因，他們較不容易對額外的工作負擔或工作內容改變產生抗拒。當他們能主導聯盟作業時，更將扮演主動的角色，確保聯盟合作的成功。

3.      評估聯盟與其他選擇方案的利弊得失

策略聯盟具有極特定之目的，同時它不是購併的同義詞。策略聯盟的優點在於保持組織的彈性。為回應市場需求的波動，聯盟是新合作夥伴最佳的合作方式。同時聯盟亦適用於下列情況：

l          進入國外新市場

l          避免產生購併成本

l          在有限時間內結合完整資源

4.      確保結盟對顧客有利

電子商務產業和實體產業一樣，不斷在找尋新方法增加獲利能力。最基本的方法讓消費者自行輸入以減低成本或增加顧客數量。企業產生最佳的結盟結果，則是提供產品或服務額外功能，或以較低價格提供較佳品質的產品或服務。

最佳實務企業

網路入口網站Yahoo，總部位於舊金山，在全世界16個國家以13種語言，經營22個入口網站。該公司依據當地使用偏好，在西班牙與英國與當地內容供應商進行結盟。同時在歐洲，也和媒體集團 HMV集團進行聯盟。HMV集團總部設於英國Berkshire，開設500家以上的HMV唱片行和200家以上的Waterstone’s書店。Yahoo的結盟成功，更應歸屬於專人管理。該公司自 1997年起即在歐洲指派經營管理總監，專責管理所有聯盟合作事宜。

最佳實務企業

位於底特律的通用汽車公司，則與加州的J.D Power and Associates公司合作，提供購車指南網站，提供不限通用汽車車種的線上選車服務。在使用者提出數個問題之後，即可得到對某種車型的選擇清單。GM不但提供了購車車主所需的資訊，更可以將資訊回饋給設計工程師。同時對消費者而言，更可提供詳細、公正、適合個人情況的購車建議資訊。