結合銷售與行銷結構，支持績效目標的作法，常忽略策略對企業成功的貢獻。頂尖企業通常將行銷與業務兩個部門合而為一。由行銷部門扮演領導者，克服組織內部在服務客戶、品牌定位和遞送銷售結果上之困難。隨後行銷部門再持續改善結構，以達成更高目標。
1. 結合行銷功能與品牌之預定利益
尖企業最初先定義品牌之利益，再創造傳遞利益之架構，將這些責任指派由高層主管負責。因此所有活動會內建於行銷部門架構之下。對直接銷售產品至消費者之製造商，則需管理行銷資訊、建立消費廣告和提供費者產品與服務。
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選擇正確的銷售與配送方法，所投入之成本佔銷貨成本之大部份。同時對批商或零售商的經費補助，如產品折讓、共同廣告基金、銷售紅利等亦極為重要。最佳典範企業會利用降低成本和增加效率，建立銷售與配銷方法的獲利能力。
1. 首先重視銷售與配銷方法的有效程度和效率
頂尖企業最重視選擇可協助取得目標客群之銷售與配銷方法。不同的銷進與配銷方法可吸引不同之客層。但在企業選擇正確的銷售與配銷方法時，系統自動產生合適的營收。
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顧客的喜好配送與銷售產品是極具挑戰性的工作。由於顧客偏好不斷改變，不論產品和通路都一樣。而企業在投入新通路時，必須增加投資並放棄熟悉的舊通路，同時亦會引起起通路間爭取相同客群的衝突。最後，銷售的方法亦會隨之改變。每個目標客群均有不同的偏好通路，頂尖企業必須了解顧客偏好，依偏好進行配送銷售，以獲得最大銷售利益。
行動方案
1. 透過目標客群喜好的通路配送產品與服務
最佳典範企業研究目標客群偏好之通路，並觀察新興通路成長之原因。如連鎖零售通路即是其中一例。消費者至偏好通路購買單一種類商品，主因品項多和大量折扣。在美國，郵購和網路亦成新興偏好之銷售通路。
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今日資訊泛濫、以美國為例，平均每人每年接收一百萬則訊息。如何使企業產品在這些訊息中進行溝通，則是企業今日所面臨之挑戰。惟有清楚、持續相同重覆的基本訊息，才能接近目標客群並塑造內心之品牌期望。
1.
利用整合溝通要素，建立一致品牌定位
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大部份的人將品牌定義為產品或服務的商標或圖像。而對市場策略家而言，品牌定位是對顧客持續傳遞價值組合的承諾。對顧客而言，品牌引發對產品與服務的信賴和期待。頂尖企業投入大量經費和時間，建立強勢獨特之品牌，以吸引更多顧客購買，並賺取更高利潤。
1. 以集中焦點定位品牌，選擇滿足目標顧客之基本產品特質
典範企業了解目標顧客重視之處，並選擇其中少數利益加以強化。再影響目標顧客偏好品牌，並以可獲利之價格重覆進行購買。最成功的品牌常宣稱自己在某些領域獨占鰲頭，如最大(市場領導者)、最好(品質、信賴度高)、最經濟、最具價值(高品質低價格)、最佳服務、最創新、商譽最佳等等。
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頂尖企業的進步機會為整合企業整體策略和協助企業符合績效目標。最佳典範企業己清楚訂定整體策略和衡量績效指標，包含預計產生營收金額、毛利與淨利目標，和市佔率目標等。除此之外，企業亦比較其他競爭者的使命、策略和績效目標，以發現改進之機會。
1. 定義潛在利潤目標市場之架構
企業分析現有與潛在客戶之特性，形成不同類別，稱為市場區隔，包含地理、人口、心理感應(即社會階層或生活型態)與行為等區隔。在企業間之市場，新會將公司以相同性質進行區隔，如地理位置、公司規模、產業別或產品使用程度等，以找出潛在目標市場。
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理由 不論企業是首次進入市場或是持續改善現有產品與服務，均需找出滿足顧客的機會。為了滿足顧客，企業首先必須找尋顧客的需求與需要，並且設計滿足顧客需求與需要的流程，如此可以建立企業以產品或服務成功的堅實基礎。企業亦可以得到：
l 開發成功產品與服務的能力
l “一次就做好”的產品與服務開發技能
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購併作業的成敗必須由相關人員來承擔。更精確的說，成敗是由員工的品質和投入程度來決定，所以企業必須留下最優秀的人才。最佳典範企業在購併初期即優先留任優秀人才。藉著儘早和重要工進行溝通，說明購併目的，和他們協助達成目標之角色。購併企業亦可提供實質回饋和職務昇遷來留住人才。頂尖企業透過良好的溝通作法和有效的激勵措施，留住重要員工，更容易達成和股東承諾之目標。 對重要員工提供金錢或其他獎勵措施
在購併初期流失員工，將導致原先規劃之目標更難達成。最佳典範企業提供長期的生涯規劃或薪資獎金吸引人才留任。對高階主管提供股份和績效獎勵，可激勵重要領導人努力工作，積極達成目標，完成重整成長之計畫目的。針對基層員工流失，最佳典範企業利用公開的職務調整流程，並對留任的員工提供紅利，以維持企業之生產力。在購併過程中盡早和重要人員會面
當購併宣布時，員工恐懼與關切的情緒高漲。員工擔心工作變動，而高階主管擔心經營方式改變。最佳典範企業快速通知員工有關購併後之作法，同時和重要領導人會面，確保得到管理階層支持購併後之策略與變革作法。反抗在購併過程中無法避免，快速而有效的溝通可以防止損失擴大，避免從高階影響組織內的基層員工。.在購併未進行之前找出重要的人才
大部份的組織在決定購併之前，只重視目標企業的產品、經營和財務表現。然而最佳典範企業則深入調查企業的人才能量，找出關鍵人員，並確認該企業具備可達成購併後預定目標之所需人才。在交易開始前，最佳實範企業亦將找出企業內部重要領導人，並說服留任。若此人才流失，將使購併目標難以達成。 盡早通知員工的新任務角色
購併過程中儘早通知員工其新角色，可降低員工因變動不確性產生的抗拒情況。 在購併初期，頂尖企業的管理和人力資源代表透過會議，通常一對一溝通，化解緊張、誤解和對情況不明之現象，並說明員工在新公司中新角色和呈報機制。
最佳實務企業
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購併的成敗決定於公司的盈餘成長符合股東期待的時間長短。若產生領導權紛爭、整合過慢、未預估的顧客流失成本、減損股東價格，將導致購失敗。最佳典範企業由上至下，快速地整合購併企業，同時依循降低成本和營收成長的策略。在短期內達成這些目標的企業，可維持較高的顧客留存率和較高的市場價值。
在交易公布前採取減少潛在股東反感的策略
大量股東的反對，或”反彈”(flowback)，通常發生於跨國購併時，股東認為產生巨額稅款、商譽攤提成本，或企業更動國藉，國內持股變成國外持股，或是 "存託憑證(depository receipt)"。更可能影響投資法人因而大舉拋售股票。最佳典範企業採取主動方式，在交易公開前預先處理股東反彈，如減少可能對股東之稅負影響，建立降低商譽攤提之財務方法，並設計跨國購併細節，使股東不會擁有國外股份等，減少可能產生之問題。
保留兩家企業的高階主管加速購併進行
在整合購併的過程中，領導權的紛爭可能致購併延宕數月，甚至數年。兩家公司的領導者共同管理，成為共同CEO，對加速購併極具效益，並可達成購併前共同設定之目標，滿足股東需求，開創更多市場。頂尖企業發現此種模式對加速購併流程頗具成效，並對整合兩家公司的管理結構具有長期效益。
利用”購併儀表板”保持進度追蹤
最佳典範企業設計”購併儀表板” ，讓管理階層以單一方式監督購併各個流程的發展，追蹤各類別如 "顧客"、 "員工"、 "專案" 和 "營收"等進程。如此可讓管理階層集中於關鍵衡量指標，如員工留存率，在適當時機採取之行動等。同時此方法可以提供即時資訊，所以問題不會因延宕而惡化。
設立鼓勵和追蹤成本作業的系統
許多購併個案中，對股東強調節省成本和增加營收的承諾。最佳典範企業嚴格遵守節省成本之要求，深入了解有效之節省成本方法，發展可行計畫，並仔細評估其達成效益。
維持顧客關係優先.
最佳典範企業不僅重視購併後的資訊系統整合，維持公司人力水準不致流失，更重視顧客在購併後之反應。同時，如果購併提供了更多產品或服務擴充，最佳典範企業了解新產品與服務如何順利地進行推動，不因購併延宕開。而損及顧客之利益。
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僅管企業在購併時強調財務、會計和法律方面的問題，然而企業文化卻是使購併破局的主要因素。最佳典範企業在購併過程中謹慎處理企業文化相關問題，確保高階主管不會因為過度重視財務預測而忽略人力因素，導致購併失敗。某些企業文化差異可增進企業價值。.進行購併的企業應平順整合文化差異，確保整體企業擁有相同目標與價值，維持企業持續成長。
1. 讓員工充份了解購併對工作之影響程度
最佳典範企業花很多時間讓所有員工了解情況，因為第一線員工才是變革的實際執行者。頂尖企業會使用不同的溝通策略，如小組會議、問題解答會議和定期在員工刊物中發佈資訊。電子郵件和內部網站亦是維持即時進度和回饋作法的最佳管道。企業甚至利用免付費熱線讓員工留下對公司變革的感想和疑問。
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為了購併成功，股東必須了解兩家公司合併的價值。購併不僅是相同產業中夥伴的結合，更應該找出合併後的成長潛力；甚至應找出實際降低成本的綜效，創造強勢營。企業透過模擬模型經常進行測試，並利用成長潛力和節省成本綜效，使企業可達成合併所規劃，受到市場歡迎之商業模式。惟有展現成長、降低成本和改善業務情況等能力，購併作業才會被股東所接納。
了解購併過程中業務擴展之潛力 企業透過購併，達到成長目的之方法有二，其一為購併提供相同產品或服務的競爭者，擴大顧客規模；另一者則為購併不同產品服務供應商，擴大公司業務之新領域。不論選擇何種策略，最重要的是選擇在購併進行後，仍可維持企業能量的目標企業。.
找出清晰可衡量的綜效
降低成本是透過購併增加利潤的一種方式。而達成降低成本的方法是運用較少人力、設備或投入產生相同生產水準，或以相同投入產生更高生產水準。最佳典範企業在購併對象身上找尋清晰的綜效，並且確保這些綜效在合併後仍存在。如此企業即可增加利潤和股東價值。大部份的綜效來自雙方重疊的能力，如行銷、人力資源或研發作業等。
利用購併模擬程式進行沙盤推演
規劃成功購併的關鍵是及時和正確的資訊。頂尖企業利用科技衡量目標企業的財務狀況和其他指標，並且預測複雜的互動情況。利用新的電腦模型系統可計算公司之實際狀況，如資產總額和過去成長率，並且和目標企業進行比較。這些數值將轉換成圖形表示。兩家公司的數值可結合成各種購併後的情境，產生不同的結果。利用電腦模型，企業可以不用花費數以百萬計之資金成本，即可了解未來的盈餘、股利和其他價值。找出購併過程中強有力的業務理由，尋求股東的支持
企業需要股東的支持，才能讓購併作業成功，而贏得股東支持的最佳方式是以強有力的業務理由進行溝通。最佳典範企業協助股東在正式簽署合約之前，了解購併策略或降低成本之價值。此舉可以確保股票價值在購併前後保持穩定，讓購併容易完成換股作業。
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僅管企業和投資界對於購併僅強調財務上之議題，但人力資源上的因素才是導致企業合併破局的主因。這也是為何人力資源管理人在購併前後流程扮演重要角之原因。最佳典範企業亦發現在公司員工充份了解目前和未來改變時，購併會進行更為順利。再者人力資源代表在購併過程中，除了薪酬和職務安排外，亦可協助評估雙方的企業文化相容性。
1. 在購併初期即讓人力資源人員參與
人力資源人員在購併初期即參與計畫執行，可減少在薪酬、職務階級安排、 重大文化差異上的時間投入。此外人力資源人員亦可提早發現購併的破壞因素，如不相容的企業文化、不適當的退休金安排、或完全不同的薪資水準等，在最文件簽署前需一併完成。再者提早參與購併計畫可以讓人力資源人員和員工進行面對面會議溝通，同時對員工進行評等，降低員工恐懼，增加對購併的參與感。
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