嘉哲的翻譯／寫作作品集

理由 不論企業是首次進入市場或是持續改善現有產品與服務，均需找出滿足顧客的機會。為了滿足顧客，企業首先必須找尋顧客的需求與需要，並且設計滿足顧客需求與需要的流程，如此可以建立企業以產品或服務成功的堅實基礎。企業亦可以得到： l          開發成功產品與服務的能力 l          “一次就做好”的產品與服務開發技能

購併作業的成敗必須由相關人員來承擔。更精確的說，成敗是由員工的品質和投入程度來決定，所以企業必須留下最優秀的人才。最佳典範企業在購併初期即優先留任優秀人才。藉著儘早和重要工進行溝通，說明購併目的，和他們協助達成目標之角色。購併企業亦可提供實質回饋和職務昇遷來留住人才。頂尖企業透過良好的溝通作法和有效的激勵措施，留住重要員工，更容易達成和股東承諾之目標。

對重要員工提供金錢或其他獎勵措施
在購併初期流失員工，將導致原先規劃之目標更難達成。最佳典範企業提供長期的生涯規劃或薪資獎金吸引人才留任。對高階主管提供股份和績效獎勵，可激勵重要領導人努力工作，積極達成目標，完成重整成長之計畫目的。針對基層員工流失，最佳典範企業利用公開的職務調整流程，並對留任的員工提供紅利，以維持企業之生產力。

在購併過程中盡早和重要人員會面
當購併宣布時，員工恐懼與關切的情緒高漲。員工擔心工作變動，而高階主管擔心經營方式改變。最佳典範企業快速通知員工有關購併後之作法，同時和重要領導人會面，確保得到管理階層支持購併後之策略與變革作法。反抗在購併過程中無法避免，快速而有效的溝通可以防止損失擴大，避免從高階影響組織內的基層員工。.

在購併未進行之前找出重要的人才
大部份的組織在決定購併之前，只重視目標企業的產品、經營和財務表現。然而最佳典範企業則深入調查企業的人才能量，找出關鍵人員，並確認該企業具備可達成購併後預定目標之所需人才。在交易開始前，最佳實範企業亦將找出企業內部重要領導人，並說服留任。若此人才流失，將使購併目標難以達成。

盡早通知員工的新任務角色
購併過程中儘早通知員工其新角色，可降低員工因變動不確性產生的抗拒情況。 在購併初期，頂尖企業的管理和人力資源代表透過會議，通常一對一溝通，化解緊張、誤解和對情況不明之現象，並說明員工在新公司中新角色和呈報機制。

最佳實務企業

購併的成敗決定於公司的盈餘成長符合股東期待的時間長短。若產生領導權紛爭、整合過慢、未預估的顧客流失成本、減損股東價格，將導致購失敗。最佳典範企業由上至下，快速地整合購併企業，同時依循降低成本和營收成長的策略。在短期內達成這些目標的企業，可維持較高的顧客留存率和較高的市場價值。

 

在交易公布前採取減少潛在股東反感的策略
大量股東的反對，或”反彈”(flowback)，通常發生於跨國購併時，股東認為產生巨額稅款、商譽攤提成本，或企業更動國藉，國內持股變成國外持股，或是 "存託憑證(depository receipt)"。更可能影響投資法人因而大舉拋售股票。最佳典範企業採取主動方式，在交易公開前預先處理股東反彈，如減少可能對股東之稅負影響，建立降低商譽攤提之財務方法，並設計跨國購併細節，使股東不會擁有國外股份等，減少可能產生之問題。

保留兩家企業的高階主管加速購併進行
在整合購併的過程中，領導權的紛爭可能致購併延宕數月，甚至數年。兩家公司的領導者共同管理，成為共同CEO，對加速購併極具效益，並可達成購併前共同設定之目標，滿足股東需求，開創更多市場。頂尖企業發現此種模式對加速購併流程頗具成效，並對整合兩家公司的管理結構具有長期效益。

利用”購併儀表板”保持進度追蹤
最佳典範企業設計”購併儀表板” ，讓管理階層以單一方式監督購併各個流程的發展，追蹤各類別如 "顧客"、 "員工"、 "專案" 和 "營收"等進程。如此可讓管理階層集中於關鍵衡量指標，如員工留存率，在適當時機採取之行動等。同時此方法可以提供即時資訊，所以問題不會因延宕而惡化。

設立鼓勵和追蹤成本作業的系統
許多購併個案中，對股東強調節省成本和增加營收的承諾。最佳典範企業嚴格遵守節省成本之要求，深入了解有效之節省成本方法，發展可行計畫，並仔細評估其達成效益。

維持顧客關係優先.
最佳典範企業不僅重視購併後的資訊系統整合，維持公司人力水準不致流失，更重視顧客在購併後之反應。同時，如果購併提供了更多產品或服務擴充，最佳典範企業了解新產品與服務如何順利地進行推動，不因購併延宕開。而損及顧客之利益。

僅管企業在購併時強調財務、會計和法律方面的問題，然而企業文化卻是使購併破局的主要因素。最佳典範企業在購併過程中謹慎處理企業文化相關問題，確保高階主管不會因為過度重視財務預測而忽略人力因素，導致購併失敗。某些企業文化差異可增進企業價值。.進行購併的企業應平順整合文化差異，確保整體企業擁有相同目標與價值，維持企業持續成長。

1.      讓員工充份了解購併對工作之影響程度
最佳典範企業花很多時間讓所有員工了解情況，因為第一線員工才是變革的實際執行者。頂尖企業會使用不同的溝通策略，如小組會議、問題解答會議和定期在員工刊物中發佈資訊。電子郵件和內部網站亦是維持即時進度和回饋作法的最佳管道。企業甚至利用免付費熱線讓員工留下對公司變革的感想和疑問。

為了購併成功，股東必須了解兩家公司合併的價值。購併不僅是相同產業中夥伴的結合，更應該找出合併後的成長潛力；甚至應找出實際降低成本的綜效，創造強勢營。企業透過模擬模型經常進行測試，並利用成長潛力和節省成本綜效，使企業可達成合併所規劃，受到市場歡迎之商業模式。惟有展現成長、降低成本和改善業務情況等能力，購併作業才會被股東所接納。

了解購併過程中業務擴展之潛力

企業透過購併，達到成長目的之方法有二，其一為購併提供相同產品或服務的競爭者，擴大顧客規模；另一者則為購併不同產品服務供應商，擴大公司業務之新領域。不論選擇何種策略，最重要的是選擇在購併進行後，仍可維持企業能量的目標企業。.

找出清晰可衡量的綜效
降低成本是透過購併增加利潤的一種方式。而達成降低成本的方法是運用較少人力、設備或投入產生相同生產水準，或以相同投入產生更高生產水準。最佳典範企業在購併對象身上找尋清晰的綜效，並且確保這些綜效在合併後仍存在。如此企業即可增加利潤和股東價值。大部份的綜效來自雙方重疊的能力，如行銷、人力資源或研發作業等。

利用購併模擬程式進行沙盤推演
規劃成功購併的關鍵是及時和正確的資訊。頂尖企業利用科技衡量目標企業的財務狀況和其他指標，並且預測複雜的互動情況。利用新的電腦模型系統可計算公司之實際狀況，如資產總額和過去成長率，並且和目標企業進行比較。這些數值將轉換成圖形表示。兩家公司的數值可結合成各種購併後的情境，產生不同的結果。利用電腦模型，企業可以不用花費數以百萬計之資金成本，即可了解未來的盈餘、股利和其他價值。

找出購併過程中強有力的業務理由，尋求股東的支持
企業需要股東的支持，才能讓購併作業成功，而贏得股東支持的最佳方式是以強有力的業務理由進行溝通。最佳典範企業協助股東在正式簽署合約之前，了解購併策略或降低成本之價值。此舉可以確保股票價值在購併前後保持穩定，讓購併容易完成換股作業。

僅管企業和投資界對於購併僅強調財務上之議題，但人力資源上的因素才是導致企業合併破局的主因。這也是為何人力資源管理人在購併前後流程扮演重要角之原因。最佳典範企業亦發現在公司員工充份了解目前和未來改變時，購併會進行更為順利。再者人力資源代表在購併過程中，除了薪酬和職務安排外，亦可協助評估雙方的企業文化相容性。
1. 在購併初期即讓人力資源人員參與
   人力資源人員在購併初期即參與計畫執行，可減少在薪酬、職務階級安排、   

重大文化差異上的時間投入。此外人力資源人員亦可提早發現購併的破壞因素，如不相容的企業文化、不適當的退休金安排、或完全不同的薪資水準等，在最文件簽署前需一併完成。再者提早參與購併計畫可以讓人力資源人員和員工進行面對面會議溝通，同時對員工進行評等，降低員工恐懼，增加對購併的參與感。

當投資銀行在購併過程中扮演必需的角色時，最佳典範企業不只仰賴銀行的協助，更指派內部人員建立許多不同的策略小組，包含指導委員會、稽核人員小組等協助購併前後之相關作業。這些小組成員包含會計、經營管理、人力資源和其他部門代表，他們了解個別公司的內部情況，協助解決購併時的各種挑戰。

建立由兩家公司高階主管所組成的指導委員會
購併過程中最重要的是指導委員會。此小組由雙方公司的高階主管經理人組成，包含董事會成員如CEO、COO等。委員會主要的作用在於建立並維持雙方的開放溝通，避免任何一方成為購併作業中的障礙。同時，指導委員會亦需對雙方員工和外界溝通合併策略、公布整體策略、指導原則、價值目標和優先合併順序。指導委員會必須清楚地將終極目標轉化為清晰可辨的行動指標，讓計畫團隊遵守執行。

在進行合併前，利用內部稽核人員做為擴大諮詢來源
利用內部稽核人員對員工、財務、管理和作業的深度知識，可以做為高階主管和策略小組在購併時前重要的顧問。最佳企業典範了解指派內部稽核人員組成小組，提供資訊給予管理小組，可節省成本並產生無法計算的效益。

運用外部購併管理小組協助進行購併流程
許多公司藉由外界協助，如非銀行的購併顧問等，協助規劃、組織、執行和管控成功購併所需的數百項作業。由於顧問來自外部，帶進沒有偏見的觀點，並可和雙方企業進行直接溝通和作業。同時，外部的顧問可引進量化與質化的輔助工具，如重要路徑技術、關聯性資料庫等，協助購併進行。

由各種部門代表，組成風險分析小組

風險分析是成功購併作業中的重要元素。同時更多部門代表加入，可確保雙方公司了解潛在風險。最佳典範企業的風險分析小組代表，包含人力資源、研發、資訊技術、會計和行銷等部門，協助評估潛在風險因素。

許多實例顯示，70%的聯盟合作案最後均為失敗，原因在於未事先進行調查。許多世界級的大企業均會在聨盟合作開始之前進行詳盡的實地審查評鑑(Due Diligence)。他們檢驗合作夥伴的財務穩定度、過去的聯盟經歷，和策略願景與企業文化的相容程度，以確保合作能順利進行。

1. 尋找具備共同策略重點的聯盟夥伴

聯盟合作最佳的進行情況在於合作的雙方均處於相等地位。此種對等不是組織規模，而是特定產業或市場區隔中彼此的競爭優勢相等。當合作夥伴達成提供顧客更好產品或服務的共同目標後，不論是共享技術、研究能力合作，或建立新產品共同開發專案，均能達到成功合作之目的。

很少企業具備完整思考後的聯盟策略，因此事實上超過50%的企業聯盟註定要失敗。從成功的聯盟合作中發現，所有參與公司需多花時間評估聯盟利益是否符合公司之策略。

 

1.      根據實際期望訂定清楚的目標

你想從停業的網路公司買下電子商務引擎程式嗎？除非你也雇用平台後端的操作人員，否則這些技術將是一文不值         機會通常是屬於先行動再思考的人。在今年春天一個晴朗的星期四下午，正確地說是5月18日，Bright Station的主管接到KPMG的主管來電，告知這家全球五大會計師務所正在清算時裝零售網站Boo.com的資產，因為這家公司的創辦人在前一天晚上決定結束公司營業，同時詢問Bright Station這家位於倫敦的電子商務供應商是否有興趣買下Boo的後端電子商務平台？         Bright Station 的主管一時不知道該怎麼辦。但是因為他們的辦公室距離Boo在蘭開斯特廣場的總部辦公室不遠，所以他們決定應該到那家公司去看看情況。在星期五的早上，5月19日，Bright Station 還沒有時間仔細地研究這套系統，買賣協議就己經搬上檯面。不久之後，Bright Station 同意買下Boo自行研發的訊息管理架構和包裹追蹤系統，這些系統是Boo計劃用來做為電子商務平台的兩項工具，當時這家公司計劃擴展至全歐洲市場。系統價格為25萬英磅(以今日的匯率來換算約37萬4千元美金)─遠低於Boo在開發系統過程中所花費三千五百萬英磅的百分之一。這個交易的確物超所值。(Fashionmall.com買下Boo.com的品牌和前端使用者介面)。         但是光榮的時刻很快就消失了。等到星期五下午Bright Station的主管回到辦公室，突然驚覺這個技術如果沒有了解它的人來操作使用，這個系統將一文不值。”我們了解到我們完全忽略的人的價值─我們所需要的東西大部份在他們的腦袋中。”Eric Goldstein說，他是Bright Station的執行總經理。”我們認為如果我們只買到了技術而沒有得到相關的人才，這是我們的損失。”很不幸的，雖然Bright Station要求KPMG暫緩裁撤Boo的220名員工，但是30位重要員工(可以簡化轉移困難的員工)己經因為”職務重覆”的緣故在當天被撤換。接著就是週末，Bright Station如何能夠在44位Boo的戰鬥團隊離開他們的工作崗位或到新工作之前與他們有所接觸？同時如果Bright Station可以找到關鍵的重要人才，能夠找到足夠的人讓這個系統維持下去嗎？