當投資銀行在購併過程中扮演必需的角色時，最佳典範企業不只仰賴銀行的協助，更指派內部人員建立許多不同的策略小組，包含指導委員會、稽核人員小組等協助購併前後之相關作業。這些小組成員包含會計、經營管理、人力資源和其他部門代表，他們了解個別公司的內部情況，協助解決購併時的各種挑戰。
建立由兩家公司高階主管所組成的指導委員會
購併過程中最重要的是指導委員會。此小組由雙方公司的高階主管經理人組成，包含董事會成員如CEO、COO等。委員會主要的作用在於建立並維持雙方的開放溝通，避免任何一方成為購併作業中的障礙。同時，指導委員會亦需對雙方員工和外界溝通合併策略、公布整體策略、指導原則、價值目標和優先合併順序。指導委員會必須清楚地將終極目標轉化為清晰可辨的行動指標，讓計畫團隊遵守執行。在進行合併前，利用內部稽核人員做為擴大諮詢來源
利用內部稽核人員對員工、財務、管理和作業的深度知識，可以做為高階主管和策略小組在購併時前重要的顧問。最佳企業典範了解指派內部稽核人員組成小組，提供資訊給予管理小組，可節省成本並產生無法計算的效益。運用外部購併管理小組協助進行購併流程
許多公司藉由外界協助，如非銀行的購併顧問等，協助規劃、組織、執行和管控成功購併所需的數百項作業。由於顧問來自外部，帶進沒有偏見的觀點，並可和雙方企業進行直接溝通和作業。同時，外部的顧問可引進量化與質化的輔助工具，如重要路徑技術、關聯性資料庫等，協助購併進行。由各種部門代表，組成風險分析小組 風險分析是成功購併作業中的重要元素。同時更多部門代表加入，可確保雙方公司了解潛在風險。最佳典範企業的風險分析小組代表，包含人力資源、研發、資訊技術、會計和行銷等部門，協助評估潛在風險因素。
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許多實例顯示，70%的聯盟合作案最後均為失敗，原因在於未事先進行調查。許多世界級的大企業均會在聨盟合作開始之前進行詳盡的實地審查評鑑(Due Diligence)。他們檢驗合作夥伴的財務穩定度、過去的聯盟經歷，和策略願景與企業文化的相容程度，以確保合作能順利進行。1. 尋找具備共同策略重點的聯盟夥伴
聯盟合作最佳的進行情況在於合作的雙方均處於相等地位。此種對等不是組織規模，而是特定產業或市場區隔中彼此的競爭優勢相等。當合作夥伴達成提供顧客更好產品或服務的共同目標後，不論是共享技術、研究能力合作，或建立新產品共同開發專案，均能達到成功合作之目的。
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很少企業具備完整思考後的聯盟策略，因此事實上超過50%的企業聯盟註定要失敗。從成功的聯盟合作中發現，所有參與公司需多花時間評估聯盟利益是否符合公司之策略。
1. 根據實際期望訂定清楚的目標
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你想從停業的網路公司買下電子商務引擎程式嗎？除非你也雇用平台後端的操作人員，否則這些技術將是一文不值 機會通常是屬於先行動再思考的人。在今年春天一個晴朗的星期四下午，正確地說是5月18日，Bright Station的主管接到KPMG的主管來電，告知這家全球五大會計師務所正在清算時裝零售網站Boo.com的資產，因為這家公司的創辦人在前一天晚上決定結束公司營業，同時詢問Bright Station這家位於倫敦的電子商務供應商是否有興趣買下Boo的後端電子商務平台？ Bright Station 的主管一時不知道該怎麼辦。但是因為他們的辦公室距離Boo在蘭開斯特廣場的總部辦公室不遠，所以他們決定應該到那家公司去看看情況。在星期五的早上，5月19日，Bright Station 還沒有時間仔細地研究這套系統，買賣協議就己經搬上檯面。不久之後，Bright Station 同意買下Boo自行研發的訊息管理架構和包裹追蹤系統，這些系統是Boo計劃用來做為電子商務平台的兩項工具，當時這家公司計劃擴展至全歐洲市場。系統價格為25萬英磅(以今日的匯率來換算約37萬4千元美金)─遠低於Boo在開發系統過程中所花費三千五百萬英磅的百分之一。這個交易的確物超所值。(Fashionmall.com買下Boo.com的品牌和前端使用者介面)。 但是光榮的時刻很快就消失了。等到星期五下午Bright Station的主管回到辦公室，突然驚覺這個技術如果沒有了解它的人來操作使用，這個系統將一文不值。”我們了解到我們完全忽略的人的價值─我們所需要的東西大部份在他們的腦袋中。”Eric Goldstein說，他是Bright Station的執行總經理。”我們認為如果我們只買到了技術而沒有得到相關的人才，這是我們的損失。”很不幸的，雖然Bright Station要求KPMG暫緩裁撤Boo的220名員工，但是30位重要員工(可以簡化轉移困難的員工)己經因為”職務重覆”的緣故在當天被撤換。接著就是週末，Bright Station如何能夠在44位Boo的戰鬥團隊離開他們的工作崗位或到新工作之前與他們有所接觸？同時如果Bright Station可以找到關鍵的重要人才，能夠找到足夠的人讓這個系統維持下去嗎？
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個案摘要：身為全美大型電腦軟體連鎖通路商的Egghead公司，在歷經營運不佳、連年虧損、股價下跌的經營困境後，在短短的一年間，以兩個階段關閉近兩百家連鎖店，並且將所有業務移轉至Internet上，成為百分之百的網路軟硬體銷售商。 如此大幅度的組織和經營型態變革，除了利用資訊技術(IT)建立通路之外，更利用購併、結盟等方式，擴大公司的競爭優勢，並提高網站觸及率和瀏覽率，同時利用低價庫存商品銷售和個人拍賣品吸引消費者，創造了企業的重生。 透過Egghead個案內容，可以得知Egghead善用資訊技術強化了企業以下的核心競爭力：■建立緊密客戶關係(Build Customer Loyalty)□取得市場領導者地位(Achieve Market Leadership)■提升企業流程的運作效率(Optimism Business Process)
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你在線上選購上班所需的新衣服，並且你在著名的零售商網站上四處瀏覽。網頁上出現一個英俊的年輕人穿著綠色的開領襯衫─這是今年秋天流行的顏色。他的襯衫第一個鈕扣敞開著，而他就是休閒式企業穿著的標準形象。另外一個圖片出現吸引你的目光，這是一疊灰綠和深粉紅顏色的女性襯衫。這些是香蕉共和國(Banana Republic, 女裝品牌名稱)的新產品嗎？不是的。其實你正置身在老牌的Brook Brother的線上購物網站進行購物。 當然，如果你需要的話，這家公司仍然銷售統著名的白色下扣式襯衫。但是這家歷史悠久的零售商精心設計它的網頁以吸引年輕顧客上網，這些族群的顧客通常不會光臨這家店，而會向更流行，更休閒的競爭者進行購買。Brook Brother想要拉回這些顧客，而且一旦他們回來之後，就要將他們永遠留住，就如同過去他們對華爾街的銀行家們帶著他們的小孩到店裡量身訂製生平的第一套西裝所做的一樣。 資訊科技─特別是網路科技，在Brook Brother恢復光榮傳統並且增加利潤的策略過程中扮演極為重要的角色。休閒的90年代是Brook Brother的生死存亡關鍵年代，它極力想要重新塑造它的正式形象，並且增加營業的利潤，因為利潤從1999年至2000年間下降了38%。當它的努力提昇了營運的基本情況，這家公司隨即進行為期兩年的計畫，將網站、店鋪及型銷售整合在一起，提供每位消費者一致的消費觀感，同時銷售人員可以藉由行銷新款產品，並且在三個銷售通路中提供個人化的服務。 你曾經在店裡買過量身訂作的襯衫嗎？然後你可以在機場候機時透過你的Palm Pilot下訂單。你想為你的兄弟買一條領帶，但是卻記不得去年耶誕節你送給他什麼樣款式的領帶嗎？Brook Brother可以為你找出去年的購買品項，不論你透過何種通路購買。網站並無法讓Brook Brother救亡圖存。沒有任何科技可以幫助零售商獲利，除非它銷售顧客想要買的產品。但是如果公司本身解決了這個問題─並且它保留了公司的企圖心，然後加上組織使用IT才可能在競爭當中脫穎而出，至少也可以保持競爭優勢。Brook Brother的線上行動在停止開發新店計畫和暫停分出女性專門店之後全力進行。在去年夏天，公司的六位高階主管，包含負責男性服飾和線上、型錄銷售等部門主管，在公司虧損，組織進行重整之後全部去職。Marcia Aaron，她是位於舊金山的Deutsche Banc Alex Brown的零售分析師，她說對於任何一個零售商而言，”人們不會將Internet視為主要的成長因素”。但是她認為線上商店成為零售商提供給消費者一個便利的消費通路。
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在您進入電子商務的領域之前，除了明智地選擇產品、組織的相關競爭策略之外，還需要許多工具來協助經營。而資料倉儲即是進入電子商務世界一個非常重要的工具。在企業各個程序進行之後，與經營活動相關的各種資料與數據在不同資料庫上儲存，經過彙集整理在一個資料庫之後，以圖表等不同型式呈現，供經理人作為決策之依據與參考。 資料倉儲成功與失敗的原因在許多調查和研究報告資料中顯示，資料倉儲失敗的原因是因為高階主管對資料倉儲沒有正確的認知。即使在讀完許多研究報告和專論之後，他們依然不了解資料倉儲對企業的好處。並且企業在實行資料倉儲時進行速度太快、規模過大也是失敗的原因之一。他們在處理正確的資料上遇到問題。在了解資料內容和使用上亦有問題。同時使用者在他們應用資料倉儲時對資料不信任，因為他們不了解資料的來源。這些問題都是業界已知的問題。因此，我們在此歸納資料倉儲成功的因素有以下數點：
＊ 高階主管的支持＊ 企業的參與＊ 階段性的施行＊ 無錯誤的資料
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在1993年德國工業集團戴姆勒─賓士，這家以它的賓士豪華轎車聞名於世的公司發布它將在紐約証券交易所掛牌上市的消息震驚了德國商業界。這項震驚是因為戴姆勒很明顯地將遵守美國証券交易委員會的要求，它規定外國公司必須遵照美國財務報告的標準才能在美國股市掛牌上市。自從1990年起德國幾家尋求在美國股市上市的大公司和美國証被會的談判就因這個問題而延宕許久。現在戴姆勒明顯地打破己見並將遵守美國證交會的規定。 在證交會和德國企業間的爭執是德國的財務報表記錄是由”地下簿記” 而記錄而不列名於帳冊上，許多德國公司隱藏它們的內帳，通常會用清算或類似清算投資的方法，以前期的利潤來抵消損失以產生調整過之利潤。這種作法使德國公司得以顯示固定獲利。然而這種使用內帳的方法，是証交會所鄙棄的，這也是它所堅持如果戴姆協和其他德國公司要在美國股市上市的話必須先揭露內帳和對利潤的影響。 當德國的態度很倔強時，許多德國企業也表示美國的會計作業太著重快速獲利和短視。就以每季股利為明顯的實例，他們認為這會剝奪公司未來投資的資金管理。 因此為何戴姆勒要放棄己見呢？主要的原因似乎是公司必需增資來支持它的國際性擴張行為。戴姆勒計劃增加汽車的生產量並且在德國以外國家進行生產。因為正在美國和東南亞進行中的產能擴充計劃，戴姆勒需要大量的資金。戴姆勒明顯地認為在德國籌集資金會增加它的資金成本，使得成本超過國際投資者所需的成本水準。所以公司決定透過紐約股市進行籌資，它相信該會降低它的資金成本。
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某些企業的資訊長開始對無法控制應用程式服務應商(ASP)而感到憂心，然而事實上ASP卻是幫助這些資訊長加速企業反應速度，減少成本，並增加策略槓桿效果的最佳方式。 這些ASP是他們產業領域中的領導者，並且他們可以掌握最新的科技發展方向與資源，包括應用程式軟體開發公司、網站代管公司、Internet服務供應商(ISP)、大型電訊公司、專業服務公司和加值型零售商。並且他們利用私人網路和Internet，漸漸地將自己和管理各種軟體應用程式的多種應用程式服務商供應鍊連結在一起。 ASP不僅對大型的尖端企業進行軟體服務，同時也對小型的公司提供服務。ASP也讓企業的資訊長在IS員工數量不足，無法符合企業IT需求時，可以一次解決所有問題。他們可以對企業提供下列功能： 快速使用新電子商務、供應鍊和CRM應用程式 在購買、維護和昇級軟硬體以執行特定應用程式方面可花費較少的成本 可以限制用戶端軟體僅使用覽器程式或其他單一程式 易於擴充和縮減 IS人員需求低 增進IS處理各種企業需求的能力 可預估的成本費用
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委外廠商的主要業務是支援企業的核心作業。因此委外廠商的成功與否，可由企業業主的成功來衡量，如此可使雙方集中焦點於相同目標上。
1. 建立績效衡量機制首先必須將委外廠商的報酬與績效衡量機制結合，並確認有意義的績效衡量指標。其次在委外廠商正式接任之前，彙整所有衡量指標。 2.指派委外廠商的全部責任 委外廠商的績效要求需涵蓋全部的產出結果。如果委外廠商僅需滿足所有要求的百分之九十，則其餘的百分 之十將永遠不會實現，因此需明確指派全部責任。
3.
提供鼓勵委外廠商最佳績效的獎勵方案
廠商表現最佳績效時，企業應額外提供如獎金或折讓等相關獎勵方案，鼓勵委外廠商之投入。
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整合企業和委外廠商之執行團隊，可讓委外流程反應公司需求和廠商之實際能力。同時順利移轉可以提高員工績效與士氣、維持顧客滿意度、降低企業財務影響、減少員工可能之法律糾紛。
1. 在合約簽定前，選擇願意處理人力資源問題之委外團隊
人力資源在任何委外計畫中，都可能產生相當程度的影響。委外廠商如果不盡早考慮人力資源問題，不僅會產生企業文化衝突，影響員工士氣，更可能產生法律糾紛，影響專案績效。 2. 召集小組在委外作業進行初期負責管理流程移轉工作
對於許多公司而言，選擇委外作業和決定委外廠商的執行小組，是移轉作業小組之核心成員。移轉作業應從委外作業開始算起，而非在決定委外廠商之後。
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委外作業需先蒐集資料和設計遴選流程，並需分析現有作業成本進行比較，衡量現有績效標準，並根據此標準建立委外廠商之績效條件。 1.
發展反應委外服務市場的廠商選擇流程 委外特定服務需利用特定選擇標準，設計應用方式，並評估遴選流程，以滿足需求。 2.
利用所有潛在使用者，組成委外廠商甄選小組
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