嘉哲的翻譯／寫作作品集

1.      讓員工充份了解購併對工作之影響程度
最佳典範企業花很多時間讓所有員工了解情況，因為第一線員工才是變革的實際執行者。頂尖企業會使用不同的溝通策略，如小組會議、問題解答會議和定期在員工刊物中發佈資訊。電子郵件和內部網站亦是維持即時進度和回饋作法的最佳管道。企業甚至利用免付費熱線讓員工留下對公司變革的感想和疑問。

2.      設計滿足不同薪資水準的薪酬計畫

不同的薪資水準是兩家公司合併時主要的障礙。而這些問題通常發生於管理階級，在跨國合併時更容易產生。,某些企業注重平等薪酬，而某些企業重視高階主管薪資。最佳典範企業試著找出其中的平衡點，至少要縮短兩家公司之間的薪資差距，在不傷害士氣的情況下彼此合作。

3.      保留具附加價值之企業文化
當兩家企業合併後文化融合，產生正面的發展結果。最佳典範企業會保存彼此文化中具價值之部份。此種情況容易在較大企業購併較小企業，延伸現有產品線時產生。如果整合作業進行太快或太完整，較小的企業會失去吸引其他企業之特性。.

4.      明確定義合併後的企業個體.

當整合兩個不同的企業文化時，必需對雙方說明全新的個體。此情況通常發生於兩家規模相等的公司進行合併。最佳典範企業清楚地規劃新企業文化和新個體特質，並且持續和所有員工溝通合併後之企業文化內涵，包含合併後新個體之介紹、新企業目標、價值和企業識別象徵。

5.      在購併過程中，盡早說明不同退休金計畫所產生之問題

整合退休金計畫是購併過程最複雜之部份。購併企業的人事經理必須評估企業過去規定的福利和提撥計畫等責任。他們必須估算採用不同計算方式的利率差額，同時必須決定如何投入新計畫的資產，以滿足員工期望和企目標。不論選擇那種計畫，企業必須了解所有可能影響，避免產生法規罰款，導致營收受影響。

最佳實務企業

當德國汽車製造商戴姆勒賓士(Daimler-Benz)和美國的克萊斯勒(Chrysler Corp.)合併成為戴姆勒克萊斯勒公司(DaimlerChrysler AG)，新公司面對薪資差距過大的問題，特別是在管理階層上。新公司利用基本薪資和高績效獎金來克服不同制度間的差異。而在基本薪資本的調降，引起部份克萊斯勒的經理人的離，但卻使得兩家汽車製造商跨國整合更為完整。

最佳實務企業