嘉哲的翻譯／寫作作品集

平衡計分卡之實際運用範圍相當廣泛。在已知的運用實例中，有運用於內部稽核控管，亦有運用於軟體公司開發程式作業，或者運用於IT部門管理等等。在各式的應用中，我們將於本文中列舉其中兩者做為說明與參考。同時從實例中探討平衡計分卡的關鍵成功要素與實行之要訣。

平衡計分卡之應用─客戶關係管理與知識管理之應用實例

客戶關係管理上的運用       

根據Gartner的研究顯示，半數以上的CRM計畫並未產生任何結果，而在這些無結果的CRM計畫中，有 50%的CRM策略是完全失敗的。Cap Gemini Ernst & Young 的研究則顯示70%的CRM計畫是失敗的。再根據Peppers &Rogers Group的預估，80%的CRM計畫並未產生正向的報酬結果。追究顧客關係管理失敗的原因，在於管理階層將技術當作計畫的主要因素，執行時亦缺乏針對顧客的策略規劃，在執行時亦未將資源與顧客策略予以整合。因此在執行CRM計畫，其中的兩大核心，為下列兩點：

l   策略轉化：高階管理階層必須清楚地建構策略，才能和執行策略的中基層員工有效地進行溝通，使策略思維與理念能上下貫通，有利策略執行。　

l   策略執行：策略的管理流程或系統必須能持續執行與管理。

平衡計分卡可以做為策略轉化的重要工具，而平衡計分卡的四個構面─即財務、顧客、流程與學習成長，應用於顧客關係管理上，可衍生為以下四類重點：

財務面─

重點在於以股東權益為考量，並且以長期之股東價值為最終財務目標，策略上則分長期成長策略與短期生產力提昇策略。

長期成長策略：為達長期成長策略，必須藉由建立新營收來源或增加客價值著手。

短期生產力提昇策略：短期策略則以改善成本結構或增加資產利用程度為主。

以美國某一家消費性金融銀行之策略為例，在長期策略中，以增加營收組合為主，而短期策略則以增進作業效率為主。

顧客面─

重點在於調整服務顧客方式，達成企業願景，關鍵則為建立長期的市場區隔基礎以達成有效策略。差異化之作法來自下列三個要點：

產品的創新：創造新產品或新服務，以創新領先其他競爭者。

緊密的顧客關係：發展堅實的客戶需求知識，從而衍生滿足這些需求的方法，以建立緊密的顧客關係。

超凡的作業方式：以最低可能的成本，傳送高品質的產品，並建立產品與服務的特點。

以前述之銀行為例，最首要目標在於增加消費者對銀行提供理財建議的信心。受到客戶信任之理財建議，不僅可以增加客戶的滿意度，增加客戶之使用佔有率，最終更可以增加關鍵客戶區隔之佔有率。透過顧客區隔計劃，可使企業了解何種區最可能在新產品(服務)行銷過程中獲得最大利益。企業可以此為依據，針對不同區隔設計不同產品與服務。同時企業必須利用各種方法衡量顧客的滿意程度，檢驗策略模式方向正確與否，並修正策略作法。

流程面─

重點在於找出產生顧客價值之策略目標。在新品牌、產品或區隔策略的初始階段必須強調客戶區隔選擇流程；在特定客戶區隔中則必須依照客戶生命週期，促使客戶留存與再次購買行為，主要目的在於進行交叉銷售。因此如交叉銷售比例與顧客服務上投入的小時數則成為評估策略是否達成的標準。

學習與成長面─

重點在於企業無形資產─員工的能力與認知。在執行上，應由下列方式產生企業的策略競爭力：

能力與領導力：企業策略必須增加員工的能力，並且必須有高階主管之支持。如前述銀行之作法，即須使員工具備財務規劃與建議的能力，以提供更高品質的服務。

企業的行動氣氛：企業文化是否產生準備行動的變化？策略的行動思維是否與激勵措施、教育訓練計劃相互配套？激勵措施必須與員工績效管理相互配合，可使策略執行更為徹底。

策略性技術應用：企業是否能完全應用CRM技術與應用軟體？此為客戶關係管理的最後規劃流程。

知識管理上的運用       

在知識管理(KM)運用上，德國的西門子公司更結合平衡計分卡與知識管理的概念，形成知識計分卡，充分運用平衡計分卡的技巧，使得知識管理作業更上層樓。西門子認為在發展平計分卡的過程中，過去是缺乏因果關係鏈的考量與缺乏適當衡量標準，而目前則是大部份的平衡計分卡均產生了不平衡的現象，不是太過重視傳統比例與數據之部份(如財務比例或作業流程數據)，不然則忽略重要的績效驅策因素(如客戶整合、人力資源運用與知識管理等)。在西門子的作業過程中，將知識策略訂為四大構面：知識精英塑造、知識擴散、知識彙編與知識創新。此四大構面整合平衡計分卡的的財務、顧客、流程與學習成長四大構面，合組成為一個知識管理矩陣。在企業作業中，西門子規劃知識領域，並整合最重要的知識目標至平衡計分卡中，在定期的策略知識狀態指標的評估下，完成知識管理之流程。

(圖:西門子)

(圖:Accenture)

企業策略執行失敗之原因

在1990年後期，發明平衡計分卡的羅伯特博士與柯普朗博士，進行了一項有關企業策略執行的研究計畫，在研究結果中，發現十家企業中，有九家在執行策略時均造成失敗。而研究執行策略失敗的原因，來自於下列各點：

1. 願景的障礙：

   在研究結果中，只有5%的企業員工了解公司的策略，更甚者，連企業的領導階層也不一定能完全了解組織的策略目標。在組織未能具備所有員工分享願景並化為行動的機制下，常造成企業員工在作業時無法具備清晰的理解，致使執行產生失誤而失敗。

2. 人員的障礙：

在策略執行過程中，僅有25%的經理人具有和策略相互連結的個人目標和激勵措施。備管所有企業的策略均具備策略目標，但這些目標無法和經理人個人的目標產生交集或重覆，並且在策略成功時，亦未設計激勵作法或措施，使得策略執行動機薄弱，造成實行失敗。

3. 資源的障礙：

   在本研究中，有60%的組織並未將預算與策略進行連結，通常策略發展流程在進行規劃後即束之高閣，俟下一年度來臨時再重覆一回。而預算的編列過程中，通常也缺乏策略考量，導致策略優先順序與資源之間未產生關連性，使得策略在執行過程時無資源支持，導致實行窒礙失敗。

4. .管理的障礙：

   研究中，85%的管理階層每月花費用策略討論上的時間小於一小時。相對地，管理階層大部份的時間都用於與作業問題相關的會議上。短視於眼前的作業問題，缺乏策略的思維與眼光，是管理階層在策略執行時所犯下的通病。

平衡計分卡的關鍵成功要素

由前述的策略執行障礙，我們歸納出下列平衡計分卡的關鍵成功要素：

1. 組織內部對策略的共識與願景

   企業內部對於平衡計分卡的實行，必須將高層主管對企業的策略願景，透過詳盡的溝通計畫，完整地與內部中階主管及員工進行溝通，使得策略的實際執行者與高層規劃者可以具備相同的想法與認知，建構上下一致之願景。此溝通計畫之實施必須按步就班，以系統性方法，透過各種方式及管道進行。宣傳手冊、電子郵件、電子佈告欄、討論區等均是可行的方式。除此之外，溝通工作盡可能摒除傳統之開會、上課研習之方式，以取得實效。例如美國的A.M.Castle則利用類以”大富翁”的紙牌遊戲，將平衡計分卡融入其中，在進修訓練的場合下，讓部門經理與所屬員工一起進行遊戲，在遊戲結束後，將卡片護貝帶回工作單位，使參與者均能完整了解策略之執行需求，建立堅實的策略共識。  

2. 計畫策略目標必須與個人目標相連結

組織在執行平衡計分卡時，策略之目標建立必須符合SMART標準，以利策略之整體實行。所謂SMART之標準，為下列五大要項：

l   明確的目標(Specific)

l   可衡量之標準(Measurable)

l   必須凝聚內部共識(Agree Upon)

l   實際具體可行之目標(Realistic)

l   具備與時程緊密結合性(Time-bound)

因此策略目標如果要明確，更必須將高遠的策略目標和度量，轉化成為個人的行動目標。例如將企業的投資報酬率，拆解成事業單位之應收帳款天數、營業費用、毛利等，再由此目標使個人能據以界定個人績效指標，形成個人之平衡計分卡，員工能因此將企業體、事業單位與個人三階層目標完整了解，並加以實踐。　

3. 結合員工的實際回饋激勵制度

   平衡計分卡與薪資制度結合，如紅利發放或管理績效制度，按執行績效發放獎金，使員工在執行平計分卡時，能有外在激勵因素，驅使個人貢獻自己能力。然而外在的激勵，並不足以鼓勵創新決策之產生。若再加上前述的個人目標之內在激勵作法，可使平衡計分卡在執行時，有內化目標使員工自動自發產生創新精神，促使計畫執行成功。

4. 衡量機制之訂定

計畫的成功，其實只是衡量的一種功能與效用而已。正確的衡量方法與適當的衡量指標數量可以追蹤企業是否朝向組織目標前進。衡量機制中，如計畫依時間與預算進程完成的比例、客戶準時交貨之比例和顧客滿意程度均可以成為衡量之標準。同時定期正式的策略會議，可以檢討策略執行之得失，進而採取因應措施，修正策略方向。

另外，成功的平衡計分卡計畫，亦可以歸納為下列簡單的公式：

成功的平衡計分卡計畫＝適當的衡量標準與方法＊操作技術＊領導控制＊組織共識

此公式中，衡量的標準與方法與對象必須適當，避免造成”事倍功半”的現象。在操作技術部份，包含激勵與績效結合之作法、核心競爭力改變、策略改變等主要技術，亦或是小規模的激勵性演講、成立問題解決小組或進行圖像顏色管理等次要操作技術。當然為求效果，主要操作技術所產生的效益，遠比次要操作技術來得大。在控制部份，在建立策略目標之後，須將效果產生於組織內部與外部之行動，加以完全控制。最後組織共識因素是平衡計分卡的最重要成功關鍵。公司內部的意見領袖與主管必須詳盡溝通，使他們了解計畫的重要性與計畫執行進度，並將他們納入規劃與決策小組，在執行時全力參與，最後再請他們提出改進建議，使策略執行流程更加完備。惟有在組織對平衡計分卡產生共識的情況下，平衡計分卡才會發揮其應有之效益與作用。